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如果我们对于“消防指挥官的行为究竟属于哪种决策点”存有疑问，则会将其归结为“比较性评价”一类。之所以这样做，是为了避免我们因急于验证识别决策模型，而对其有所偏好。此外，我们还发现，消防指挥官有时候并不会单纯地比较各个选项的优劣，而是会构思出新的行为策略。
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示例四 天桥救援
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某中尉前去救援一名从高速公路天桥上坠落受伤的女子。该女子或许处于酗酒或者吸毒后的状态，还很可能怀有自杀倾向。救援队赶到现场后发现，女子并没有摔到地面，而是撞到了高速公路标志牌的金属支撑物上，不断摇晃。
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中尉马上就意识到了情况很危急。该女子意识已经恍惚，瘫痪在一根金属柱上。她随时可能坠落到下方的人行道上摔死。由于金属柱周围无法设立支撑物，假如中尉派队员去救她，那么救援人员自己反而会危险重重。因此，中尉下令队员不可以攀爬上金属柱救人。
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两名队员无视该命令，还是爬上了金属柱。一位队员扶住了女子的肩膀，另一位抓住了女子的双腿。
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一辆云梯消防车赶赴到现场。为确保安全，中尉并没有调动这辆云梯消防车参与救援，而是命令该车到下方的高速公路疏导车辆和人员，提前防范该女子坠落。中尉并不希望女子撞到高速移动的车辆上。
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现在，问题是如何将女子转移到安全地带。
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首先，中尉思考了一下是否可以使用“营救背带”，这是抬升被困者的标准装备。背带需要绑到人体的肩膀和大腿部位，以扣环固定。正思索中，中尉突然想到，要使用这个装备，被营救者必须采取坐姿或者面孔朝上。他又思考了一下如何使该女子采取坐姿。之后又意识到，这有可能导致她坠落下去。
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然后，中尉考虑了是否应该将营救背带绑在女子的背后。但他又想到，如果向上拉扯女子，将对其后背造成巨大的压力，甚至会令她拦腰折断。中尉不能冒这个令女子再次受伤的巨大风险。
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第三，中尉再次思索了使用营救背带是否可行──这是确保受害者安全的另一方法，但并不使用“扣环式”背带，而是使用“皮带式”背带。尽管如此，其缺点与扣环式背带相同，需要女子采取坐姿，或者从后背绑上背带。于是，他也否定了这个选项。
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随后，他想到了一个新奇的主意：使用“云梯背带”──云梯背带非常坚固，一般情况下，消防队员在攀爬云梯救死扶伤时，会将该背带扣在消防衣上，登顶之后，他们会将背带固定到云梯顶端。之后，即使消防员失足滑下梯子，亦可确保自身安全无虞。
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中尉的想法是，找到一条云梯背带，滑到女子附近，从后面扣上扣子（只需一个扣子即可），在绳结上绑上一条绳索，将女子抬升到天桥上来。他又思索了一遍，觉得这个主意不错，因此他命令属下拿出云梯背带和绳索，绑在了女子身上。
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与此同时，云梯消防车已经赶到了高速公路下方，消防车团队成员升起了梯子。爬上梯子顶端的消防员恰在女子下方，他喊道：“我能抓到她！我能抓到她！”中尉不予理会，命令自己的手下开始往上抬女子。
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这一次，他发现了一个问题：消防员都是彪形大汉，云梯背带经过反复使用已有磨损。偏偏该女子身材瘦小，且只穿了一件薄衬衫。雪上加霜的是，她还神志不清。随着绳索的抬升，大家都意识到了这些问题。正如中尉所说：“她从背带上滑了下来，就像一根意大利面条。”
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所幸，云梯消防车队员恰好在女子正下方。他抓住了该女子，确保了她的生命安全。结局还算圆满。
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之后，中尉与自己的团队返回消防站，反思工作中哪里出现了疏漏。他们又拿营救背带做了实验，发现中尉当时的判断无误：全部无效。
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最后，他们发现了正确的营救方法。他们应该使用绑在云梯背带上的绳索，将其绑在女子身上，接着再抬起她。恰恰是因为可使用的装备过于丰富，他们反而忘记了可以使用绳索把人提升上去。
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此次营救让我们观察到了决策过程中若干重要的方面。首先，中尉对于各种行动选项的反复斟酌，只花费了一分钟左右的时间。乍看起来，时间似乎过短，但如果我们尝试着进行同样的思维活动，就会发现，这个时间极其合理。
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其次，决策者虽然考虑到了若干选项，但从没有将它们相互进行比较。他轮流思考每个选项，依次进行评价，逐一否决，再去思考下一个最可行的行动方案。为了将其与“比较评价方法”加以区别，我们将此策略称作“单一评价方法”。所谓“单一评价”，指的是决策者虽然会反复考虑多种可能选项，但每次只会评价单一选项的可行程度。
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区分比较评价和单一评价策略并非难事。点菜的时候，读者很可能会比较不同菜式，找出自己最喜欢的佳肴。这属于一种比较评价，因为你在衡量某一道菜是否比其他菜更加美味可口。与之相比，如果你驾车来到一处不熟悉的街区，发现燃油不足，开始寻找服务站，最终又选择了你找到的第一家正规服务站。这就属于单一评价，因为你的目的并非光顾该街区最优秀的服务站。
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单一评价与比较评价的区分，与诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙的研究息息相关。西蒙于1957年提出了一种决策策略，他称之为“满意度模型”（satisficing），即人类将选择最先想到的那个可行选项。满意度模型与最优化模型完全不同，后者侧重于寻找最佳策略。万中选优非常困难，而且耗时较多。满意度模型的效率相对更高。单一评价策略的基础正是满意度。西蒙本来使用“满意度”这一概念描述商业人士的决策行为。鉴于消防指挥官在工作中的时间压力更大，因此这一策略对他们而言也就更加适用。
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我们的识别决策模型已经开始显现出雏形。经验丰富的消防指挥官可以将眼前情况归结到某一原型之中，并且知道自己应该如何处理。如果他们的第一选择无法生效，他们才会考虑其他选项──他们的终极目的，并不是为了寻找最佳选项，而是选择第一个想到的合理选项。
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接下来还有另一个谜团。如果人类不去比较不同的选项，那么他们又是如何评价某一选项的可行性呢？我们所能指出的所有评价过程，都需要进行一定程度的比较：衡量每个选项在各标准上的符合程度；衡量每个标准的重要程度；以表格形式清晰地呈现数据结果；找出最佳选项。如果指挥官并没有在多个选项之间进行比较，那么他们又是如何判定某一行动是否合理的呢？
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答案就在“天桥救援”这一示例当中。为了评估某一行动是否合理，中尉会在脑海中设想，自己若执行该行动，将产生怎样的结果。消防指挥官们会运用“心理模拟”的力量，在大脑中审视整个行动的流程。假设他们发现了潜在问题──譬如，营救装备效果不佳──他们就会转而去评价下一选项，依次类推，直到合理行动方案确定为止。之后，他们就会着手开始执行任务。诚如示例所示，这一策略并非那么简单易行，但其优点在于最终遴选出的方案往往效果最佳。
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正式开展研究之前，我们本认为，新手会不自主地选择自己能够想到的第一个方案，而专家则会进行深入思考并且比较不同选项的优劣所在。如今看起来，仅仅构思一个行动选项的是专家，而执着于比较不同方法优劣的则是新手。
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