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第三，我们对数据的采集也相当保守。对任何一个决策点，我们都会反复询问消防指挥官，是否有曾考虑过多个行动选项。即使在消防指挥官说明他们只想到了一种方案时，我们也会向他们展示其他方案，希望找出索尔伯格所提出的“双选项模型”的证据。即使如此，数据结果仍然支持我们的预期。
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如果我们从一开始就坚持“单选项假设”的观点，只提那些能够诱导出我们理想结果的问题，那么这无异于自欺欺人。实验执行者对于被研究对象是存在一定影响力的。学界将其称为实验的“需求特征”。如果实验执行者明确指出，他们希望得到支持单选项假设的数据，那么某些受访对象就会为我们提供类似的数据。因此，刚开始执行实验时，我们力图想要验证的是双选项假设，需求特征是站在识别策略的对立面的。这就使得我们对自己的研究结果更有信心。
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第四，研究的关注点是最艰难的决策，而非简单的决策。假设面对困难的决策难题，消防指挥官也不会在多个选项之间进行比较，那么识别模型在其他决策案例中的应用必定将更为广泛。
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第五，识别启动决策模型同时也被其他决策者们广泛接受。当我们在学术会议上介绍研究成果时，与会人员纷纷表示：“这当然就是人们作出决策的方式啊。”我们的研究结果虽然与最初的构想大相径庭，却让每一个人都觉得它准确无误。我们逐渐意识到，研究结果越是看起来平平无奇，就越具有深远的效力。当然，识别启动策略也是使用最为广泛的一种决策方式。
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我们可以将识别启动决策模型与经典模型相互对比。先前广为人知的是詹尼斯和曼于1977年所提出的理论模型，该模型认为：由于分析事物会带来压力，所以人类都会竭力避免去进行决策。詹尼斯和曼进而指出了提升决策质量的若干方法：
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充分考虑到多种可能选项。 大范围地调查目标。 审慎地衡量各选项的代价、风险和优点。 在评价各选项时，积极搜寻信息。 及时吸收全部新信息。 重新审视每个选项的积极与消极结果。 詹尼斯和曼的建议，并没有完全考虑到时间压力较大情况下的决策情况。与之相比，识别启动决策在时间充裕、个体进行比较性评价时亦完全适用。尽管如此，詹尼斯和曼的观点，却被视为理性思维的理想状态，以多种形式出现在认知发展的相关教科书中。其实，他们的观点更加适用于初学者，对于经验丰富的决策者则效果不佳。更为讽刺的是，在绝大多数实际应用情景中，初学者根本就无法争取到作出关键决策的机会。
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詹尼斯和曼所提出的理论框架，充分代表了所谓的“理性选择策略”：首先，确定各评价维度，设定各维度的权重大小。其次，衡量每个选项在不同维度上的得分，再乘以权重，得出总分，借此确定哪个是最佳选项──也就是说，要想采用此策略，必须拥有充足的数据，明白如何评分，对权重分配有所了解，同时必须保证充足的时间。
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理性选择策略有其合理之处：
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其决策结果更加可信可靠（也就是说，每次分析的结果都能够保持恒定）。 属于定性分析。 可以帮助新手认识到自己不了解哪些事物。 更加严谨，不会疏漏任何因素。 属于综合性策略，可以应用到任何情境中。 问题在于，理性选择策略的前提假设过于严苛。决策者很少拥有如此丰富的时间和信息来实践此方法。此外，如果我们并不信任某人可以作出重要决策──譬如哪个选项是最佳方案，那么，他们使用理性选择策略所做的各个小决策，又如何能够得到信赖呢？显然，此策略无法帮助新手作出优质决策，对经验丰富的决策者而言亦是如此。但是，团队可以采用此策略，依照每一个人对于不同选项优缺点的认识，对最终决策进行调整。
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实际应用
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第一项应用，要对教科书中教授的正规决策方法持怀疑态度。它们只存在于书本上，没有人会真正地去应用它们。
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第二项应用，是无论在需要或者不需要比较各选项优劣时，皆保持敏锐的态度。对于绝大多数任务而言，我们都属于新手。在缺乏能够识别当前情境的专业知识时，我们应该善于运用理性选择策略。有时候，为了列举出多种行动选项，我们必须使用这些正规方法。此外，我们还可以根据自身经验，对于首先映入脑海的少数行动选项，进行更加深入的分析。
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第三项应用，与培训有关。通过本章内容可以看出，使用正规的分析方法，我们无法将决策者培训成该领域的专家。与之相反，事实上，这样做反而可能拖累学习决策技能的进度。如果想培训人员在时间有限的情况下作出决策，我们不应该让受训者考虑全部可行方案，而是要尽快做出反应。课程安排上，应该每小时呈现多次待处理情境，每天呈现数小时，持续数天或者数周，如此一来，受训者运用识别启动决策模式的能力即可得到增强。情境的设置非常考究，既要体现出该类型事件的典型性，又要考虑到多种罕见案例，以便受训者可以在实际生活中应对各种棘手情况。
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关键要点
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通过比较识别启动决策模型与先前理论框架之间的异同，我们可以更好地总结其关键特征。识别启动模型认为，经验丰富的决策者：
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重点针对情境进行评断，并判断先前是否处理过类似情形；而不会在不同选项之间进行比较。 快速评估行动方案是否可行的方法，是在头脑中模拟其实施情况；而不是拘谨的分析与比较。 决策者通常会选择最先映入脑海的可行方案，而非最佳方案。 鉴于首先映入脑海的方案通常可行，因此决策者不必再去费力构思出诸多方案，以从中进行选择。 决策者每次仅会构思并评价一种行动方案，而不会将其与其他方案进行优缺点的比较。 通过在脑海中模拟行动方案的实施情况，决策者可以及时发现其疏漏所在并予以避免，借此进一步优化行动方案。利用传统的理论模型的决策者，仅仅是选择最优方案，却没有指出应该如何对其进一步优化。 关键点在于，要时刻做好行动准备，而不是执着于各个选项之间的比较而踯躅不前。
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如何作出正确决策 第四章 直觉的力量
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直觉如何在决策过程中发挥作用
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所谓“直觉”，就是决策者依照自身经验，将“反应出当前情境动态变化的关键模式”识别出来。鉴于事物“模式”有时极其微妙，所以，人们很难详细描述出自己注意到了什么，也很难分辨自己觉得眼前情境究竟是属于典型情况还是非典型情况。正因如此，直觉的“名声”才会略显怪异。才能出众的决策者知道，他们可以依赖自身的直觉。不过，直觉毕竟属于一种偶然性较大的力量之源，这一点也让决策者耿耿于怀。
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贝切拉、达玛西奥、特拉内尔和达玛西奥于1997年发现，直觉存在其生理基础。他们比较了一组脑损伤病人和一组正常个体的认知表现。脑损伤病人无法产生直觉，也就是说，对于决策后果的预期并不会产生情绪反应。但是对于正常个体而言，远在意识层面上觉察到自己已经作出决定之前，知觉系统即已开始启动了。
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本章重点介绍的研究主题是“直觉如何在决策过程中发挥作用”。我们的研究对象，既包括坦克排指挥官、美国海军军官、护士，也包括消防指挥官。
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刚开始对消防指挥官进行正式访谈时，笔者尤为重视受访对象曾经作出过的艰难决策。一名受访消防指挥官勉强能回忆起一件类似案例，他说，多年之前，超感官知觉曾经救过自己一命。我尽力让他再想一件别的事情，因为他想到的那件事实在太过久远，他当时只是一名中尉，还没升迁到指挥官一级，而且我对超感官知觉的兴趣并不浓厚。不过，他坚持要给我讲述这次事件，我只好放弃，同意他说一说自己的经历。
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