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我们想知道，识别决策是否在与小团队合作的个体或者领导者身上出现得更加频繁。因此，我们接下来又研究了森林消防机构（该机构负责处理森林发生的严重火灾）的相关人员。非常幸运的是，我们能够在现场获得事件指挥官处理严重火灾的第一手资料。整个组织包含了四千多人。来自全国各地的消防单位，在得到通知后迅速集结，再重新加以组织和管理。在这样的情境下，我们预期不同的工作人员看待事物的方式会有所差异，他们会发生很多的争吵，最终亦会强加设定出一条策略，用于识别并比较众人所提出的不同行动方案。我们的这些预期中只有一部分是正确的。如表格四所示，当现场指挥官针对救火工作本身作出功能性决策时，识别启动决策模型策略所占的比例与消防指挥官相当。但是，当他们作出组织性决策时，譬如如何惩罚工作质量欠佳的消防员，识别决策所占的比例则有所下降。一种可能的解释是现场指挥官对于这种类型的决策并没有那么擅长。
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我们还考虑到了一种可能性，那就是识别启动决策模型或许仅仅会出现在时间极其有限的决策当中。为了验证这个假设，克里斯·布莱泽维克与笔者研究了设计工程师如何针对“交互界面”作出决策（该研究项目受美国空军阿姆斯特朗实验室委托而开展）。这些决策可能持续数天甚至数月，而非几分几秒。即使在这种情况下，大多数艰难的决策仍然是运用识别启动决策模型策略予以解决的。此外，在大多数我们所编码的比较性评价案例中，设计工程师刚开始还会比较不同的选项，剔除不合理的方案，之后则将改用不同的策略，譬如针对设计选项展开物理模拟，对其加以测试。
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或许，由于我们的访谈方法有限，收集到的数据已被扭曲。为了排除这一点，马文·桑德森和克里斯·布莱泽维克来到了得克萨斯州的胡德堡，观察陆军旅一级单位训练过程中的指挥与控制机构。部队决策都是由团队而非个人完成的，我们预期这或许会降低识别启动决策模型策略的概率。战役指挥团队所在地是一间小拖车，马文和克里斯亦置身其中，全程记录下了持续五个小时之久的谋划过程。回顾录音带之后，马文记录并且编码了二十七个决策点。其中只有一个点显示出了比较性评价的痕迹──这极其令人吃惊，因为按照军队条令，陆军指挥官需要同时设定多个行动方案，通常是三个。
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乔治·凯姆夫、马文·桑德斯、史蒂夫·沃尔夫与笔者采访了美国海军的指挥官和舰长，试图探查他们如何在低强度冲突中作出决策。这些海军军官都曾在神盾巡洋舰上服役。该研究项目的目的非常明确：海军研究办公室希望明确如何设定更加合理的人机交互界面，以避免类似“文森号误击客机”的事件发生。
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如果要找出急需识别决策的情景，那么无疑就非此莫属了。时间压力极其严酷。技术层级处于中等程度，受访者通常在现任岗位仅有一年左右的工作经验，但在其他相关单位则服役过多年。事件情境的变化极其迅速。此外，军官们可选择的行动方案极少，而且规章制度限制也很突出──包括官方作战规定限制了决策者的自由发挥。表格四显示，百分之九十五的决策点都被编码为“识别决策”。这些案例中，受访者都表示，自己并没有比较多个选项，所选定的行动方案也并不新颖。
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至今为止，我们已经正式记录下人类在自然情境中的非常规情境及艰难情境下的六百多个决策点。大部分案例中，受访者使用识别策略的比例从百分之四十六到百分之九十六不等。只有在很少比例的案例中，我们才发现了比较性评价。即便是这一数字，也可能已被夸大其实，因为在作出最终决策之前很多比较过程就已经停止。鉴于上述原因，我们相信识别启动模型在绝大多数领域都属于普遍性策略。
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本章所提供的数据强有力地证明，识别决策是一种普遍性策略，而比较性评价则极不常见。鉴于这一结论的重要内涵，其他研究者针对该课题也开展了独立性研究，以验证我们的结果是否能够重复发现。
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莫热于1991年研究了23个3人团队。他们都是合乎资质的商业飞行员机组，曾在波音727模拟器中进行全任务仿真飞行。她发现：“绝大多数机组成员不待掌握全局情况，即会作出行动决策。相反，他们会依据少量的关键信息，作出识别性甚至是反射性的决策；随后，再花费时间和精力，通过持续性的情境调查，来验证该决策的正确性。若之后的情境改变幅度巨大，足以导致决策的逆转，那么决策者就会构思出第二种方案，并予以实施。基本上，不会有任何时间浪费于不同选项之间的比较。事实上，对于所有组员而言，绝大部分决策时间都将用于情境评估，而非构思备选项。”
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福林、斯莱文和斯图尔特研讨了近海石油工业领域内的紧急决策。他们的研究对象是经验丰富的近海安装经理。研究者根据标准的工业培训练习，设置了一个假想的危机情境。六名参与者需要去想象自己将如何应对。数据分析过程中，研究者统计了决策点的数量，而且还针对这107个决策点的类型分别进行编码。结果显示，在面对危机情境时，受访者极少会构思出多种行动方案。这六名研究参与者的平均数是百分之十，而百分之九十的策略都与识别启动模型相一致。福林等人认为：“他们所作的大部分决策，其依据是对于特定问题的识别以及基于本公司标准操作流程所选定的单一行动方案。”
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帕斯库尔与亨德森的研究对象则是英国陆军十五名经验丰富的军官或士官。他们要求研究参与者进行模拟演练，这些演练不仅控制严谨，在功能上也极具现实性。所有的研究过程都要进行录音录像，参与者也要随着情境的展开，随时口头报告自己将要采取的措施（即他们什么时候在发送或者接受信息、谋划、设定目标或者处理信息）。但是，参与者们无须解释他们所作决策的背后动因。“在分析过所有情境下参与者的回答，并对其进行编码之后，我们主要发现，参与者所使用的自然主义策略最多（87%），显著高于经典策略（2%），混合策略（3%）及其他策略（8%）。”进一步对经典决策策略作出分析之后，帕斯库尔与亨德森总结道：“识别启动决策模型……显然占据着主导地位……在广泛的指挥与控制决策实践中，识别启动决策模型都可提供出最恰当、最精确、最实用的概念。这一点对于经验丰富的军事指挥官而言，尤为如此。”
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兰德尔、佩什和里德研究了28名电子信息技师──他们的经验水平有高有低，从六个月到七年不等。研究者使用模拟器呈现不同情境，这些情境与船舶上实际使用的仪器环境在材质、声效上都高度一致。借此，研究者可使用关键决策方法（critical decision method）收集数据，鉴别决策点，并确定决策策略。
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专家型决策者对于“情境评估”更为重视，而大多数新人型决策者则十分强调对于“行动方案”的决策……该结果与识别启动决策模型的观点──专家的决策更多地依赖于情境评估──相一致。
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不论是情境评估抑或对于行动方案的抉择，绝大多数的决策（93%）都属于系列性熟思，而非并行性熟思。我们发现，在“系列性熟思高于并行性熟思”这一点上，专家与新人没有显著差异。诚如识别启动决策模型所预测，三组实验参与者──专家、中间组、新人──全部都更频繁地使用系列性熟思进行决策。
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总而言之，实地研究发现，经验丰富的个体在实际情境下进行决策的过程中，的确会使用识别启动决策模型。该模型认为，人类可以运用自身经验，在不对多个选项进行对比的前提下，迅速有所反应并作出合理的决策。该模型已经得到验证，且在不同的研究团队在不同情境下所开展的多项研究中都得到了支持。
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识别启动模型并非自然主义决策模型的全部。研究者还提出了其他的自然主义决策模型。此外，识别启动决策模型并不完整，它并没有考虑到团队、组织、应对工作负担和注意力等问题。最后，识别启动决策模型也并没有指明人类在自然情境下，如果必须比较多个选项，将采取什么样的策略。但是，识别启动决策的优势在于：
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该模型描述了经验丰富的个体使用频率最高的决策策略。 该模型解释了人类如何运用自身经验作出艰难决策的过程。 该模型证明，人类可以在不使用理性选择策略的前提下，作出高效决策。 在识别启动决策模型被提出之前，传统的决策研究者已经意识到，在某些情境下，人类不会使用理性选择策略，但是没有学者系统性地指出个体会采取什么样的策略。绝大多数研究者原以为答案会是理性选择策略的有缺陷版本或者某种随机过程。不过，识别启动决策模型的提出，为理性选择模型提供了一个反例，也使得论者对于自然情境下的决策策略更加严肃对待。
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实际应用
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本节主要介绍识别启动决策模型在两大方面的实际应用：首先，为培训提供建议；其次，系统设计。读者如欲了解自然主义决策模型的实际应用情况，请参照福林所发表的论著，他详细地介绍了自然主义决策模型在“决策支持系统设计”、“培训”、“关键岗位人员遴选（譬如，警官、消防员、近海油井经理等）”等领域所能够发挥出的积极作用。
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如何作出优质决策？传统的建议是：找出所有的相关选项，定义所有重要的评价维度，衡量各个评价维度的相对重要程度，评价每个选项在各维度上的得分，计算分数，再据此择优而选。与上述过程类似的策略，在全世界的相关教科书中都占据了一席之地。一次又一次，读者均被告知：小心谨慎的分析是好的，虎头蛇尾的分析则不好。可惜，一次又一次，这些观点都被人们彻底忽略。受训者在课堂当中还如沐春风，出了教室之后，却还是会选择自己所能够构思出的第一个方案。其中的原因很容易理解。首先，最为严谨的分析式策略，无法应用到最自然的情境当中。其次，运用自身经验的识别策略通常都是成功的，它并非分析式决策的“替代品”，反而是“升级品”。分析式决策并非理想做法，而是经验不足、不知如何处理眼前情境之人迫不得已而为之的方法。
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识别启动决策模型的第一个应用，就是警示人们对于所谓的“优质决策培训课程”和“宝典秘籍”──譬如“三十天保证见效，无效退款”──保持怀疑的态度。笔者认为这样的方法或许根本就不存在。米恩斯、萨拉斯、克兰德尔和雅各布回顾了关于分析式决策培训的文献，结果发现培训效果是令人失望的。约翰逊、德雷斯克尔与萨拉斯所搜集的数据则表明，人类在构思并且比较不同选项时，擅长运用非系统性的策略，而非分析式策略。
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第二项应用，就是提示读者经验不足的个体可以借助分析式方法进行决策。决策培训项目可以协助新手作出决策，也有利于个体处理利益相关方纷繁交错的复杂情境。在上述情境中，使用分析方法可以考虑到所有相关的因素，敦促众人形成共识。普劳斯、鲁索和舒梅克曾经详细而清晰地介绍了如何使用分析式决策方法。
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第三项应用，就是去思考哪些决策值得去做。如果各个行动方案在优缺点上都比较接近，那么我们可以将其称之为“两可地带”，即不同选项之间的优点和缺点越为相似，作出决策的难度越大，而此决策的重要性也就越低。对于这种情景，尽心尽力地追求最佳决策或许不啻为浪费时间。假设说，我们感到自己已经进入到了“两可地带”，那么，我们就可以使用任意方式作出决策，随后将精力投入到其他的重要事项上。
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军事战斗过程中，类似“两可地带”的情境就有可能出现。譬如，班长需要决定是选择上山路线抑或下山路线，他知道，其中一条路线比较安全，选择另一条路线则可能遭遇伏击。但是，他并不知道这两条路线的相关信息；而部队正在被敌军死缠烂打，不能再停驻在当前位置。此处，决策困难的原因在于信息极度缺乏，而非不同行动方案之间太过接近。我们不妨将此种情况称之为“无知地带”：班长必须选择一条路线，但只能随机选择。大多数情况下，这种“无知地带”随后会演变成为一种问题解决的行为──指挥得力的班长将提前加以戒备，任命经验丰富的士兵前去侦察，确保部队分散开来、不断前行。
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第四项应用，就是告诫人们不要试图教授识别启动决策模型的运用。我们没有理由教导他人去遵从识别启动决策模型，因为该模型属于描述性质的。它仅仅展示了经验丰富的决策者的行为方式。
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第五项应用，是提升决策技能。高效决策的关键就是要累积经验，由此很多人试图通过培训，去教导他人如何像专家那样进行思考。但是，在绝大多数情况下，培训所耗费的时间与金钱代价都过于巨大。虽说我们无法教导他人“如何像专家那样进行思考”，但可以教授他人“如何像专家那样进行学习”。回顾过往文献，笔者总结了不同领域内专家的若干学习方式：
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