1704433523
巧用杠杆点脱颖而出
1704433524
1704433525
杠杆点在各行各业中都扮演着极其重要的角色。商业领域就存在大量相关示例。此处笔者仅列举少量例子，首先从袖珍式收音机的创意说起。 1952年，井深大当时供职于东京通信工业株式会社，认识到了将晶体管应用于大众消费品的良机。他相信，自己的公司能够设计并营销可以放在衬衫口袋里的晶体管收音机。 20世纪50年代早期，收音机的主要器件是真空管，晶体管的使用绝大部分都被限制于军事项目中。其他人都认为，晶体管收音机的想法并不现实。现在我们已经知道，将晶体管应用于消费商品的理念恰恰是杠杆点所在。发展、应用并且依赖于这一顿悟，其意义是相当深远的。
1704433526
1704433527
另外一项运用杠杆点的例子就是波音公司的工程师认识到商用喷气式客机相对于螺旋桨式客机将拥有压倒性的优势。工程师之前从来没有设计过喷气式客机，相关的市场环境也不成熟。他们只不过是头脑中产生了这个想法和兴趣，他们非常好奇如果将喷气式发动机安装到客机上会发生什么。竞争对手，譬如道格拉斯公司，并不具备将该杠杆点应用到客机上的动力。结果，波音公司推出707飞机之后，市场大开，竞争对手此时已然无法赶上潮流。
1704433528
1704433529
1907年，亨利·福特认识到，通过大批量的生产方法制造汽车，可以有效降低成本，让绝大多数市民都可以承担起汽车的价格。这也是人们津津乐道的一个“杠杆点”示例。当时，全美30多家汽车公司激烈厮杀，福特不过是其中之一而已。他对于“大批量生产可以大幅缩减成本”的臆测，恰恰就是杠杆点所在。
1704433530
1704433531
20世纪60年代早期，美国国际商用机器公司（IBM）的托马斯·J. 沃森爵士意识到，全新的电脑系统可以改变整个行业，恰如福特公司的标准汽车模型改变了交通业一样。随后， IBM对于电脑项目的资金投入超过了曼哈顿工程（第二次世界大战期间，美国陆军实施的利用核裂变反应来研制原子弹的计划）的花费。
1704433532
1704433533
皮特·舒尔茨介绍了他为荷兰皇家壳牌公司所开展的一个项目。该项目的研究问题是苏联针对石油销售的未来政策。舒尔茨想探讨，苏联的政策是否会有大幅调整。审视过若干人口学变量数据之后，舒尔茨意识到，苏联将马上陷入空前危机当中。当时，苏联老年人口所占比例急遽上升，而进入工薪阶层的青年人比例则显著下降。舒尔茨对此现象的含义深感好奇，探索一番之后，他预测苏联即将陷入彻底混乱状态。这一论断在数年之后得到了验证。可以说舒尔茨发现了可以预测一个国家分崩离析的杠杆点。
1704433534
1704433535
科学家们也非常仰仗于杠杆点的力量。在一项关于“科学家与工程师构思科研项目过程中的人为因素”的研究中，我们发现，在科学家与工程师的眼中，杠杆点就是那些拥有极大需求而且技术也已发展成熟的机遇所在。换言之，科学家们并非漫无目的地追逐重要的研究课题。倘若他们认为研究问题无法解决，就不会再置身其中。杠杆点可以帮助他们判断某一难题是否可以得到解决。举例来说，彩色微型显示器的效果必然好于黑白显示器，但是彩色显示器的分辨率要低于黑白显示器。原因在于，为了显示出一个像素，必须集合三原色才行。为了解决这个问题，视知觉领域的专家戴夫·博斯特认为，使用“减法法则”而非“加法法则”，或许可以一举获得与黑白显示屏相同的分辨率。这一预感为他争取到了大量的研究项目和科研基金，数年之后，彩色显视屏技术终于横空出世了。
1704433536
1704433537
还有一个例子。李·塔斯克是一名视觉专家，他注意到，飞行员如果佩戴夜视镜，在飞机着陆时，就无法看清仪器面板了。他相信，仪器面板上的关键数据元素可以整合到夜视镜的显示器上，因此他将这个工作思路报告给了自己的资助者。几个月之内，他就组装出了一个成功的产品原型。
1704433538
1704433539
军事领域的领导者同样需要识别出杠杆点之所在。他们需要找出挖掘敌军弱点的方法，同时还须侦察对方是否也在对己方做同样的事。所谓“机动战争”（maneuver warfare）的概念[1]强调的就是发现高效的机遇，达成出乎意料的战果。一位才能出众的指挥官，可以在查看地图之后，迅速地找到杠杆点之所在。著名军事学家克劳塞维茨将此种能力称为“慧眼”──迅速掌握战场情况、鉴别关键位置的能力。
1704433540
1704433541
杠杆点亦属于一种概率事件──这些关键点有时候用处极大，有时候则会“竹篮打水一场空”。在识别杠杆点的过程中，专业知识的重要性不言而喻。譬如，在比赛中，以国际象棋为例，专家们能够更加轻松地观测到杠杆点所在。在对情境进行解释的过程中，专家会根据杠杆点（包括眼前的机遇和威胁）的情况针对自己的观点加以调整，而不是简单地去觉知事物的物理和空间布置。
1704433542
1704433543
1996年，世界象棋冠军加里·卡斯帕罗夫，与IBM的象棋电脑深蓝（Deep Blue），总共对战六局，最后卡斯帕罗夫以4∶2的成绩宣告胜利。观察家指出，深蓝从来都不会调整自己的对战风格。它总是单纯地去寻找最佳棋着，即便在局势落后的情况下亦是如此。与之相比，人类则可通过思索设定出全新的策略，而不是单纯地向胜利进发。 IBM团队的一名成员指出，无论失败的风险多大，电脑都无法产生“激发创造性的绝望感”——驱使国际象棋手寻找杠杆点的感觉。 1997年，深蓝卷土重来，击败了卡斯帕罗夫。电脑仍然没有“激发创造性的绝望感”，但是这一次，开发者在程序内增加了两倍以上的棋着，又采取了其他改进措施，以弥补其局限性。下述示例展示了在识别杠杆点的过程中，“激发创造性的绝望感”的运用。
1704433544
1704433545
示例十九 不可能的穿越点
1704433546
1704433547
以色列被邻国入侵。以色列国防军指挥官认为，他们需要沿着战线布满坦克，借此准备进行关键性的机动作战。可惜，他们无法找到合适的坦克穿越点。一位指挥官仔细地查看了地图，指着坦克将来的穿越点说道：“这里，就是标注为‘不可能’的这里，这就是我们的穿越点。”他知道，一个由四辆坦克组成的坦克排先前曾经在该区域进行过演练，可惜没能成功穿越。相应的，地图上就在该位置标注了“不可能”的标记。但是，那名指挥官对该区域十分了解，他知道，倘若每次只派一到两辆坦克必可一战功成。事实也正是如此。
1704433548
1704433549
这一主题在大多数领域都得到了验证。专家们知道官方记录是如何编排的，不论是地图、电脑使用手册、诊断测试，抑或机组人员核查清单。他们知道什么时候应该遵循常规，什么时候应该打破常规。
1704433550
1704433552
杠杆点提供了碎片式的行动方案
1704433553
1704433554
杠杆点为解决方案的制订提供了碎片式的行动方案、核心思想和做事程序。专家们在制订新计划或者新策略的起始阶段，拥有更加丰厚的做事程序储备。这些可以作为抓握点，推动做事程序的进展，或者与其他的行动方案相互结合。与之相比，新手们遇事时则往往不知道从何入手。
1704433555
1704433556
我们还需要于己不利的杠杆点，以便认清自身计划中的薄弱之处。这也就是所谓的“阻塞点”（choke points）。举例来说，生产线经理或许会意识到，如果某一关键零件不及时送到，则整个制造任务都无法保证按时完成。当时，任何问题都没有出现，不过，有传言说生产该零件的工厂即将发生罢工事件，这可不能等闲视之。为以防万一，提前寻找后备供应商是更加审慎的做法。提前认识到于己不利的杠杆点，可以为我们争取到在危机发生之前即预先防范的宝贵时间。示例二十对比了两名飞行员：一位认识到了危险所在，另一位则没有。
1704433557
1704433558
示例二十 驶向菲律宾的航班
1704433559
1704433560
一架飞机横穿整个美国，从洛杉矶出发，驶向菲律宾。一位训练有素的观察员（本身也是一名飞行员）也在驾驶舱中，坐在了弹跳座椅的位置上。飞机起飞之前，机组进行了例行检查。观察员注意到刹车和轮带都磨损严重，几乎到了需要更换的临界点。机组成员到驾驶舱就位后，飞行前信息包显示飞机携带了多达九千镑的燃料。观察员询问机长是否了解其中的原因，但无人知晓答案。几分钟后，机长通过无线电向调度员进行提问，可惜他们也完全不知道为什么会这样。
1704433561
1704433562
起飞之后，行至中程，机组成员发现，反推力工作指示灯开始闪烁。他们认为，这并不代表反推力器部署不当，但是仍然存在一种可能性，就是飞机降落时，反推力器无法正常工作，难以降低飞机速度。接着，机组了解到，菲律宾当地天气不佳，有中等程度的风和雨。但是天气不会进一步恶化，因此飞机无须转向。接近菲律宾时，空中交通管制员告知机组应该降落到哪条跑道，为其预留出提前准备的时间。
1704433563
1704433564
观察员意识到，空中交通管制员选择了机场中那条最短的跑道，他为此感到忧心忡忡——因为飞机可以承受的刹车误差范围已经大幅缩减，一是轮胎和刹车已有磨损；二是跑道很潮湿；三是反推力器有可能出现故障；四是管制员安排了最短的跑道。尽管飞机仍然可以在其设计极限之内运转，但是，在选定跑道的限制范围内及时降落的概率，则降低到了让人忧虑的地步。观察者知道，运用地面风可以增长跑道距离，因此他预测飞行员也将这样操作。时间一分一秒地过去，但是，机长看似已经完全接受了分配的跑道。为了引起机长对眼前局势多加注意，观察者表达了自己渐增的忧虑，他问道：“那是哪条跑道？是特别短的那条吗？”机长回答：“是。”很快，机长向空中交通管制员申请更换跑道，并获得了批准。
1704433565
1704433566
该示例中，面对潜在的问题有两种反应方式。机长和观察者两人都接收到了同样的信息。两人都认识到降落过程中可能出现的各种风险。观察者认为，眼前情境令人忧虑，需要采取非常规的行动。相反，机长看似忽略了警示信号，准备接受空中交通管制员的指示。
1704433567
1704433568
让我们再次说回攀岩的比喻。我们使用“抓握”度过了攀爬的起始阶段。现在，路途更加艰难了。我们抬起头，看着旧路延伸上去，心里暗想，自己能够通过一系列抓握上升至那么远吗。虽然有可能成功，但也存在着风险。之后，我们注意到了一条石缝，切开了一段本来难以通过的区域。那看似是令人兴奋的冒险，当然，前提是我们能伸手够到这条石缝。现在，就是要放手一搏的时刻了。我们沿着新开的裂缝，找到了通向上方的路径。我们审视着岩石，寻找机会。每看到一处容易把持的抓握点，我们都会在脑海中构思下一步的行动方案。
1704433569
1704433570
考虑到杠杆点之后，我们就需要填补其余细节。在“天桥救援”示例中，指挥官的行动方案，从“将云梯背带绑在意识不清的女子身上”这个碎片开始。以其为起始点，他开始逐步构思细节──如何将云梯背带绑到女子身上；如何将另一条绳子绑在云梯背带上；如何将受害者抬至安全位置。通过这些细节方面的完善，指挥官构思出了全新的行动方案。
1704433571
[
上一页 ]
[ :1.704433522e+09 ]
[
下一页 ]