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这种解决问题的观点可以追溯到德国心理学家卡尔·邓柯尔——欧洲格式塔心理学派的代表人物。格式塔学派强调以知觉途径进行思考。该学派认为，思维并不是运算符号的计算方式，而是运用模式识别（pattern recognition）等技巧，学会洞察秋毫。
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邓柯尔曾经要求实验参与者在解决“界定清晰”的问题（well-defined problem）或“界定含混”的问题（ill-defined problem）时，出声报告自己的思维过程（这样，实验者就可领悟到实验参与者的思维方式了）。他曾经使用过一个任务，名为“X射线难题”：倘若你是一名医师，需要治疗一名罹患肿瘤的病患。你可以使用X射线破坏掉肿瘤，但是，辐射也有可能损伤健康的人体组织。你怎样做呢？
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可以接受的适合于界定含混问题的解决方案不多。最令人满意的一个回答就是“使用多个X射线源”。每个射线的辐射水平都较低，不足以损害健康的人体组织，但是集中起来之后，则可摧毁肿瘤。为了构思出这个解决方案，实验参与者必须进一步精细化“摧毁肿瘤”这一目标。目标当中，必须包含“不损害健康人体组织”这一成分。最终，问题解决者方可设定出新的目标，那就是令健康的人体组织仅暴露在少量的X射线辐射之下。
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邓柯尔发现，实验参与者在解决这些问题时，无一例外地会改变自身对于目标的理解，并且同时会评估解决方案。参与者或许会设定一个解决方案，进行尝试，随后认识到该方案并不成功，并发现其疏漏之处，接着，再对目标的定义进一步予以完善。新的定义可以催生出新的解决方法，如果这些方法再次失败，则可帮助我们进一步澄清目标。为了解决界定含混的问题，我们需要在设定并且评价行动方案的同时，增进对目标的理解。在运用心理模拟评估行动方案的过程中，若发现方案存在疏漏之处，反而可以增进我们对目标的理解层次。失败，如果得到恰当的分析，即可成为对目标获得新认识的来源。
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通过杠杆点进行问题解决所需要的是“非线性的方法”，而不是“线性方法”。我们认为，问题解决包含四个过程：问题侦测、问题呈现、选项生成以及评价（请参见图十二）。
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图十二中所介绍的模型，并不包含所谓的“输出级”，因为每个成分都可引发出不同类型的输出级。“问题侦测”本身就是一种输出，恰如政府机关中的预警办公室一样，其职责就是提前侦测到问题所在。“问题呈现”是另外一种输出，它有时甚至相当于“决定如何进行下一步行动”的输出，具有必要性及充足性。某些医学诊断师的责任，主要就是为患者提供问题呈现。在大多数领域，作出预测本身就是一种专业技能。
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“设定行动方案”是大多数人公认的一种问题解决输出级：为了达成一个目标，制订一份计划。不论行动选项是如何生成的，都需要加以“评价”，且多是以心理模拟的方式进行的。评测之后，可以选择该行动选项或者在不同选项之间进行抉择，又或者发现了新的阻碍和机遇，从而引发出下一步的问题解决过程。
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根据情境所需，问题解决过程可产生不同类型的输出。
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图十二中的结构图显示出了模型内部各元素之间的交互作用。目标会影响我们对于行动方案的评价，而评价亦可帮助我们设定更加合理的目标。目标决定了我们如何去评估情境，而对情境的了解也改变了目标的本质。目标定义了我们所搜寻的阻碍点和杠杆点，而探寻阻碍点和杠杆点的过程又改变了目标本身。我们对于情境诱因的解释，同样会影响到所采取的目标类型。此外，我们所能够注意到的杠杆点（碎片式的行动序列），其来源则是自身经验与能力──这又是一个层级的交互作用。
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为了进一步介绍非线性模型，我们将逐一详细介绍各要素的含义。首先，从“问题侦测过程”开始。某些事情发生，某些事情反常，我们都可有所察觉。攀岩者也许能够注意到，面前山峰上的石砾较往常多，或者事情走向与预期不符，或者预期会发生的某事却并未出现。譬如，示例二十中，驶向菲律宾的飞行员就没有注意到，刹车安全距离已经大幅缩减。
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所谓“问题呈现功能”，指的是一个人识别并且呈现问题的方式。我们所拥有的条件和我们想达成的目标之间是否存有“差距”？是否有“机会”实现比我们预期更进一步的设想？“差距”和“机会”都可以推动人类付出解决问题的努力，或者是弥补差距（获得我们想要的），或者是紧紧握住机会。譬如，一名攀岩者刚刚上山，就发现面前发生了一场小型的雪崩。她最得力的攀岩装备钢锥已经被雪覆盖，迫不得已，她只能去寻找另外一条路线或者原路返回，又或者她能够找到更好的抓握点，一路向上。
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杠杆点属于问题呈现的一部分。我们会尽力去寻找“杠杆点”──以期构思解决方案；同时也会多加留意“阻塞点”──判断后续工作将出现哪些困难。某些情况下，识别杠杆点本身就构成了问题呈现的关键内容，因为它所强调的推理思路，或许对于决策而言是至关重要的。
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不是所有的“差距”和“机遇”都能解决问题。它们必须达到一定的重要程度，而且问题解决者不需要付出特别大的努力即可确定该“差距”或“机遇”。随之而产生的一个艰难决策是：问题得到解决的可能性高低。人类在着手设定解决方案之前，就能够以某种方式完成这一判断。情境知觉本身就要求决策者去判断，眼前的难题究竟是可以轻松解决，抑或即使花费数天或数周时间也无济于事。
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因此，问题呈现的功能之中就包括了目标设定。原因在于，问题解决者必须判断是否应该尽力去构思解决方案，抑或转求他途。对于界定含混的难题，我们在付出解决问题的努力时，将会多次就目标进行修正。
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识别到“差距”和“机会”之后，我们就需要对其进行“诊断”。借助心理模拟，决策者会尽量将眼前情境中的所有诱因组合起来。由于“诊断”并非必须之物，因此，在图十二中，它作为问题呈现的一种精细化形式加以表示，并以黑底白字印刷。根据诊断结果，我们还可以预测出事态未来的改变走势。此即所谓的“预测”过程。多数情况下，预测的主要目的是判断困难情况是否将自行消失，抑或将持续恶化需要我们采取行动加以应对。“问题呈现”和“诊断过程”都与“预测”相联系，后者在一般情况下都需要运用心理模拟。
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接下来的功能指向“生成新的行动方案”，大多数情况下，这都是一个直截了当的过程：我们去识别自己应该做什么，并且着手实践。另有一些情况下，我们不知道自己该做什么，必须依赖杠杆点来设定新的行动方案。如果我们盲目地追求目标的实现和障碍的移除，则难免会错失那些杠杆点。借助经验，我们才能探测到杠杆点，对其雕琢打磨，并且利用它们的力量。同样，在追求机遇的过程中，我们不可过度热情，因为我们难免会因此而偏离真正重要的目标。我们必须在“寻找达成目标的方式”与“寻找重新塑造目标的机会”之间取得平衡。
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最后一项功能，就是“评价”计划和行动方案——在脑海中演练场景，同时观察会发生什么。如果评价结果比较积极，我们就会着手实施该行动方案。我们还可以借鉴评价的结果，发现全新的差距和机遇，由此以新颖的方式去呈现问题、发现问题，进而修正我们的目标。
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如果没有发现机遇，那么问题解决的概念就貌似是不完整的。亟待问题解决的事项可以说是无穷无尽的。譬如，我们的资金并不能完全满足自己的欲望，我们没有足够多的空闲时间，我们也没能开上豪华轿车或者跑车等。因此，问题解决的潜在对象是广泛存在的。可是，我们不能对每一件不如愿之事都尽心竭力。德·格鲁特和艾森伯格指出，如欲启动问题解决程序，首先就必须有能力认识到哪些目标是可以实现的。乍看起来，这种观点似乎自相矛盾，因为根据目标设定的行动方案，反过来又要评估其可行性，还要用该方案来判断该目标是否能够实现。着手解决问题之前即判断该问题是否能够得到解决，必然要求决策者拥有经验层面上的能力。
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借助经验，我们方可识别出机遇的存在。识别到机遇之后，问题解决者则会思考其内涵，寻找方法对其善加利用，并且努力将其塑造成为合理的目标。同时，机遇亦可提高个体的抱负水平，揭示出额外的目标属性，这同样可以重新塑造目标的定义。
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示例二十一中，一家机构在评估其商业计划之后，改变了原定目标。在评估行动方案的过程中，公司经理发现了一个机遇和杠杆点。这些信息促使他着手修订原定目标，并制订出一整套扩充版的行动方案。
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示例二十一 学会爱上电话推销
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母公司负责组织旗下子公司的业务。各子公司都需要利用电话营销争取顾客，大家都感到招聘、培训以及管理电话推销员的工作是一种负担。母公司的市场主管认为这是一个问题，不过其解决方案非常简单：母公司全盘负责全美国的电话营销业务。母公司主席起初对此方案并不认同，因为所需的投资过多。随后，他认识到，如果将电话推销进行集中化管理，他就可以着手开展其他商品的销售。从那时开始，他对电话推销集中项目方案的热情，甚至要高于市场主管。
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市场主管和主席在针对电话营销中心进行心理模拟的过程中，唯有主席发现了一个前所未有、与众不同的可能性。这一思想──利用电话推销中心进行商品销售，提升了主席的抱负水平，也改变了他所追求目标的本质。通过电话推销中心直接进行商品销售，正是因为有了这一碎片式行动方案的机遇，母公司亦轻松地实现原本的目标──分担子公司的压力。
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