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接下来的功能指向“生成新的行动方案”，大多数情况下，这都是一个直截了当的过程：我们去识别自己应该做什么，并且着手实践。另有一些情况下，我们不知道自己该做什么，必须依赖杠杆点来设定新的行动方案。如果我们盲目地追求目标的实现和障碍的移除，则难免会错失那些杠杆点。借助经验，我们才能探测到杠杆点，对其雕琢打磨，并且利用它们的力量。同样，在追求机遇的过程中，我们不可过度热情，因为我们难免会因此而偏离真正重要的目标。我们必须在“寻找达成目标的方式”与“寻找重新塑造目标的机会”之间取得平衡。
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最后一项功能，就是“评价”计划和行动方案——在脑海中演练场景，同时观察会发生什么。如果评价结果比较积极，我们就会着手实施该行动方案。我们还可以借鉴评价的结果，发现全新的差距和机遇，由此以新颖的方式去呈现问题、发现问题，进而修正我们的目标。
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如果没有发现机遇，那么问题解决的概念就貌似是不完整的。亟待问题解决的事项可以说是无穷无尽的。譬如，我们的资金并不能完全满足自己的欲望，我们没有足够多的空闲时间，我们也没能开上豪华轿车或者跑车等。因此，问题解决的潜在对象是广泛存在的。可是，我们不能对每一件不如愿之事都尽心竭力。德·格鲁特和艾森伯格指出，如欲启动问题解决程序，首先就必须有能力认识到哪些目标是可以实现的。乍看起来，这种观点似乎自相矛盾，因为根据目标设定的行动方案，反过来又要评估其可行性，还要用该方案来判断该目标是否能够实现。着手解决问题之前即判断该问题是否能够得到解决，必然要求决策者拥有经验层面上的能力。
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借助经验，我们方可识别出机遇的存在。识别到机遇之后，问题解决者则会思考其内涵，寻找方法对其善加利用，并且努力将其塑造成为合理的目标。同时，机遇亦可提高个体的抱负水平，揭示出额外的目标属性，这同样可以重新塑造目标的定义。
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示例二十一中，一家机构在评估其商业计划之后，改变了原定目标。在评估行动方案的过程中，公司经理发现了一个机遇和杠杆点。这些信息促使他着手修订原定目标，并制订出一整套扩充版的行动方案。
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示例二十一 学会爱上电话推销
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母公司负责组织旗下子公司的业务。各子公司都需要利用电话营销争取顾客，大家都感到招聘、培训以及管理电话推销员的工作是一种负担。母公司的市场主管认为这是一个问题，不过其解决方案非常简单：母公司全盘负责全美国的电话营销业务。母公司主席起初对此方案并不认同，因为所需的投资过多。随后，他认识到，如果将电话推销进行集中化管理，他就可以着手开展其他商品的销售。从那时开始，他对电话推销集中项目方案的热情，甚至要高于市场主管。
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市场主管和主席在针对电话营销中心进行心理模拟的过程中，唯有主席发现了一个前所未有、与众不同的可能性。这一思想──利用电话推销中心进行商品销售，提升了主席的抱负水平，也改变了他所追求目标的本质。通过电话推销中心直接进行商品销售，正是因为有了这一碎片式行动方案的机遇，母公司亦轻松地实现原本的目标──分担子公司的压力。
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传统的问题解决模型
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为了更好地理解杠杆点的概念及其在非线性问题解决中的应用，我们可将其与传统的几个问题解决模型进行对比。自然情境下人类亲身参与的问题解决，与实验室中的研究内容并不相同。我们每天都进行的认知活动，譬如“问题寻找”，通常无法在实验室情境下进行探查。给实验参与者提供一些现成的谜语或难题，并不能揭示出“问题寻找”的技巧。当然，科研人员为了研究某一现象，就必须对其范围加以限定。我们刚开始并不知道自己的研究应该排除什么，因此难免会遇到麻烦。
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传统理论将问题解决看成一个可以分解为互相独立的组成成分的过程。此外，它还认为问题解决的过程类似于机械运转，以一系列的运算符号作为转换规则，从一个阶段进展到下一阶段。
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首先，我们将介绍以“阶段模型”为基础的理论──问题解决领域最为常见的论述。随后，再介绍“人工智能方法”──问题解决领域最为成熟的论述。
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阶段模型
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阶段模式是针对问题解决活动最常见的一种论述。拉南·李普士与奥纳·巴-依兰于1996年总结了理论家、研究者所提出的多个阶段模型，包括：
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两阶段模型：思想生成，思想实践。 三阶段模型：问题发现，思考行动选项，选择。 四阶段模型：理解问题，设计方案，执行方案，评估结果。 五阶段模型：识别问题，定义问题，评价可行方案，实施，评价结果成败。 六阶段模型：识别问题，获取必须信息以诊断原因，构思可行方案，评价不同的行动方案，选择行动策略，实施并且修订解决方案。 七阶段模型：问题感知，问题定义，制订方案，评价不同方案，选择，谋划行动，实施。 另有一个八阶段模型。 为了将这些林林总总的理论加以简化归纳，我们提出了一个通用的四阶段模型，借以归纳总结上述理论的精髓所在：
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一、定义问题。
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二、设定行动方案。
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三、评价行动方案。
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四、执行行动方案。
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这种模型有其道理所在。单独从逻辑上来看，在设定行动方案（第二步）之前，确实很难评价行动方案（第三步）。
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过于严格地遵循这种线性的问题解决步骤，有可能让我们遇上麻烦。譬如，虽说只有对问题拥有充分的了解之后，方可开始设定行动方案。不过，大多数的常规问题皆无法加以明确的定义，因为它们的界定十分含混。我们根本就无法从“定义问题”开始，因为根本就不存在所谓的“定义”。
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试想，一位消防指挥官赶去救火。目标看起来似乎界定得异常明确：扑灭火势，以防复燃。只不过，如本书第二章所述，指挥官还必须判断，自己是要灭火，还是搜救，抑或两者同时进行。如果建筑物已经废弃或者已成危房，消防指挥官就会任其燃烧，不会浪费资源去阻止火势扩散。我们对于消防官的评价高低，取决于他们是否针对特定情境采取了正确的行动，而且有时候上级和同事对于什么才属于正确的行动是存有异议的。
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判断问题界定是否模糊的标准就是经验丰富的决策者对于如何实现目标存有异议。“写出一篇优秀的故事”就是一个界定含混的目标。不同的英文教师，对于同一篇文章是否优秀，观点各有差异。“解决大学的停车位短缺难题”同样属于界定含混的目标，因为专家们对于“什么才是理想中的车位状态”当然会持有不同的意见。某位专家可能建议，在校园中心建立大型的停车场，拓展空间。另一位专家则主张，将停车位安排在校园的边缘区域，同时大力发展公共交通系统，建立起一个无机动车的校园。建筑师们之所以会争论“什么才是可接受的设计”，其部分原因就是他们对于目标的界定无法达成共识。
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与之相比，数学方程（譬如，已知x＋7＝12，求x值）就属于目标界定清晰的问题。没有人会对答案（x＝5）或者问题意图提出异议。大多数人都更加愿意去解答界定清晰的问题，因为它们存在着正确的答案。将一团乱麻整理清楚，自有其乐趣所在。
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