1704433755
1704433756
最能激发起研究者兴趣的是，在阿波罗十三号任务中，工作人员对于行动方案所做出的创新。这些情境之所以脱颖而出，其原因在于，整个任务中的大部分措施都经过了精心的设计，但是当预设的方案失效时，任务指挥官们有能力去进行“随机应变”。笔者计算了一下，在十三个情境中，工作人员都设计出了全新的行动方案；另外，在大多数事例中，指挥官们事实上都已经在头脑中构思好了新颖的行动方案，却意识到没有必要将其付诸实践。
1704433757
1704433758
对于重新构建行动方案的案例，现有资料所提供的细节并不丰富，研究者无从判断“手段与目的分析”以及“杠杆点”、其他策略或者不同策略组合的运用范围。在若干情境中，手段与目的分析都得到了应用。譬如，飞船再进入大气层时，指挥官发现，电池组相对标准情况低于二十安时。此时，问题就是：现有条件与目标条件存在差异。指挥官于是开始寻找缩减差异的方法，最后发现，月球旅行舱备有额外的电力，因此新的行动方案是：将月球旅行舱中的能量上传到指挥模组中来。
1704433759
1704433760
另一些情境中，工作人员使用了杠杆点。而在大多数宇航员制订出新行动方案的案例中，手段与目的分析及杠杆点都得到了运用。手段与目的分析识别出了新的子目标，而杠杆点则识别出构建新行动方案的起点所在。譬如，航天器返航时，任务指挥官需要调整船身方向。为达此目的，需要在地平线划过航天器窗口时，在玻璃上画下“#”标记。可是，阿波罗十三号是从地球的夜晚一面返航的，连地平线都看不到，宇航员根本无从调整船身方向。一位团队领导者意识到，在返航的关键时刻，宇航员们可以看到月球，而月球恰好在地平线的对面。他设计的行动方案是：计算出月球消失的时刻，如此，宇航员即可判断返航路线是否正确。
1704433761
1704433762
在回顾阿波罗十三号任务的过程中，出乎笔者意料的一点是，笔者认识到了“预测”的重要性。据笔者推测，共有十五个场景需要预测。其中的四个预测都使得问题呈现得到修订；另外三个情境中，预测则催生出了问题探测过程。个体需要通过预测来计算航天器耗尽氧气与水的时间。预测结果显示，氧气将很快用尽，这提示任务指挥官不可以再固守预定方案了，他们应该制订出新的行动方案。这就又提出了一个有待解决的新问题。任务将结束的时候，预测也占据了一席之地。当时，飞船轨道偏离了预设路线，这意味着宇航员们检测到了一个新的问题。任务指挥官必须判断轨道是否会进一步偏离预设航线，若果真如此，又该怎样加以应对。直到任务结束，他们才发现了轨道发生偏移的原因所在。
1704433763
1704433764
为了确保能够筛选出最合理的应对措施，任务指挥官的确对于不同的行动方案都作出了评价。因此，为受损航天器所推荐的新航线，事先曾经在模拟器中进行过研讨，以确定方案切实可行、时间参数准确无误。任务指挥官在评定行动方案时，既使用了“心理模拟”，同时也借助了“现实模拟”的力量。
1704433765
1704433766
据笔者统计，“相关工作人员在不同行动方案之间进行选择”的案例，只有四例。第一例，是决定是否应该关闭反应剂阀门。第二例，是决定应该进行“直接中止”（也就是将航天器转向反方向），抑或继续围绕月球旋转。第三例，是在中断航天器电源时，决定是否让船员入睡（令船员入睡可降低出错的概率，但是人处于睡觉状态时又会浪费更多的电力）。第四例，是在航天器重返地球时选择燃烧策略。
1704433767
1704433768
第一项决策，关掉反应剂阀门，目的是阻止氧气流失，因为没有人知道泄漏处的确切位置。这一决策意味着登月任务必须要放弃，因为宇航员们无法再次打开反应剂阀门。任务指挥官和宇航员们对此决策十分抗拒，他们并不甘心终止任务。尽管如此，这个决策显然是必不可少的，因此这一事例中并不存在不同选项之间正式的比较。
1704433769
1704433770
第二项决策，是选择返回航天器的行动方案。选项包括：“直接中止”（也就是将航天器转向反方向）以及“间接中止”（继续围绕月球旋转，不再着陆月球）。鉴于爆炸很有可能已经毁掉了主引擎，而剩余的电力亦可能无法点燃引擎，“直接中止”的方案并不可行。事后证明，这一决策毫不拖泥带水。
1704433771
1704433772
第三项决策，是命令船员在航天器断电之前睡觉。任务指挥官决定，船员们在睡觉之前，应该将电力中断。根据库珀的描述，这一决策的根基是，试想“在船员六个小时的睡眠过程中航天器电力终止”的结果，以及试想“睡眼惺忪的宇航员执行复杂任务”的结果，并且相互对照。任务指挥官并没有以同一套标准来衡量这两个选项，而是在头脑中模拟两个选项分别将产生什么样的结果，两害相权取其轻。
1704433773
1704433774
第四项决策，是在环绕月球之后，选择航天器重返地球时的燃烧策略。选项一，是极快速燃烧，三十六个小时后可以重返地球。其弊端是降落地点位于大西洋，美国海军在该处并无任何船只。另有一个弊端是宇航员将不得不丢弃服务模组──正常情况下，该模组能够保护航天器的防热罩，而且指挥官还担心防热罩或许已经在爆炸中被毁坏了。他们还忧虑的一点是，即使正常工作的防热罩，从极寒空间迅速重返地球恐怕也难以承受──因为没有人做过类似的测试。选项二，是采取相对更缓慢的燃烧策略，虽然耗时更长，但可降落在太平洋中。其缺点同样是宇航员不得不丢弃服务模组。选项三，是使用短期燃烧策略，降落在太平洋，同时保留服务模组。采取这一策略，航天器降落时间要比极快速燃烧策略晚二十四个小时甚至更多的时间。当时，宇航员所必须的消耗品，如氧气和水已极其匮乏。众人就此决策进行了激烈的讨论，最后选择了选项三。根据拉威尔和克鲁格的著作所述，消耗品短缺带来的问题虽然严重，不过任务指挥官认为，这个问题可以得到解决。与此相比，抛弃服务模组所带来的后果则难以预测，很有可能是灾难性的。如此看来，在所谓的“对比”中，比较的双方分别是一个痛苦但可解决的行动方案，以及一个极可能造成风险并带来灾难性结果的行动方案。
1704433775
1704433776
阿波罗十三号任务中的问题解决主要包括以下几个目的：
1704433777
1704433778
制订新的行动方案。 提供预测。 制订计划。 进行诊断。 作出决策。 修订目标。 在回顾阿波罗十三号事件中的问题解决活动中，我们可以看到，问题解决并没有遵循一套标准化的步骤，而且绝大多数的问题解决活动中，都没有进行诊断或者制订新的行动方案。该事件中最常见的活动就是清晰地进行问题呈现。其他事件的模式则与此有异。
1704433779
1704433781
问题解决与决策
1704433782
1704433783
大多数研究者都认为，在自然情境下，问题解决与决策之间的差异非常模糊。某些论者认为决策当中包括问题解决（只有在需要制订新的行动方案时，才需要进行问题解决）。另一些论者则认为问题解决当中包括决策（只有在个体需要比较不同的行动方案时，才需要决策）。总之，两个概念之间的共同之处要多于差异之处。
1704433784
1704433785
不妨设想，一位本科生刚刚结束大一的课程。她很想念自己的老友，想要转学到离家更近的高校读书。如此看来，她似乎需要作出一个决策：是继续就读于原校，还是选择转学。不过，大多数情况下，该本科生并不需要作出选择，她真正需要着手处理的乃是解决一系列问题：查询转学之后自己将损失多少学分；搜寻本专业领域内杰出教授的详细信息；反复思考是否应该加入学生社团；判断自己在离家更近的学校读书之后，成绩是否会一落千丈；询问车次信息，了解回家是否便捷。她或许还要谋划用暑期所赚得的收入购买一辆汽车，这样一来自己就不至于总是困在现就读的学校中了。这些既是问题解决，也是决策过程。
1704433786
1704433787
为了界定问题并且制订出新颖的行动方案，我们需要借助自身经验，进行下列决策：
1704433788
1704433789
合理的目标及其属性。 异常现象的表现。 问题解决的紧迫程度（是严肃地对待异常现象，还是视其为暂时现象、将自动消除）。 什么样的机会才值得把握。 哪些类比最适用于当下情境，如何将其予以应用。 问题的可解决性。 每个决策都是其自身的力量之源。上述列表当中的力量之源与本书在决策部分所讨论的对应内容有相当多的重合之处。总结起来，个体在进行问题解决和决策的过程中，主要有两个力量之源：
1704433790
1704433791
模式匹配（直觉的力量）。 心理模拟。 借助模式识别，我们可以了解合理目标及其属性的特点。个体也能够以模式识别为基础，探测异常现象，并且以恰如其分的严肃程度对其加以处理。它可以帮助我们注意到机遇和杠杆点，发现相关的类比，并且了解问题是否可以获得解决。对于问题可解决程度的判断，可以让我们了解自己什么时候能够取得大的进展、什么时候应该稍安勿躁。
1704433792
1704433793
心理模拟是诊断问题起因及其趋势的“引擎”。在将碎片式的行动合并汇总的过程中，它也占据着一席之地。同时，它还是评价行动方案的基础。上述问题解决与决策的相关论述，是笔者对于自然主义决策所持观点的核心部分。如何发展并且运用这些力量之源，笔者将在后续章节中详加介绍。
1704433794
1704433795
实际应用
1704433796
1704433797
首先的一点应用，就是提示我们不要对“理性谋划方法”过于热情。当然，在谋划与准备过程中，更清楚地进行预想，确实有其价值所在。尽管如此，我们还是必须接受一个事实，那就是人类在复杂情境中制订计划时，其能力是存在局限性的。须知，当项目进行到中期时，我们很有可能重新修订计划。
1704433798
1704433799
绝大多数所谓的“理性问题解决方法”，都是前文所述的阶段模型的变式。这些方法被广为传授，包括商学院、工程系、组织发展课程以及特殊研讨会及工作坊。该类型的方法十分简单，因而极富吸引力，且易于记忆。譬如，凯普纳与特莱格尔在他们合著的书籍《理性经理人》（The Rational Manager）中，提出了问题解决过程中的系统性、普遍性方法。按照凯普纳与特莱格尔的观点，首先，个体应该确定每个参数值应该是多少。之后，确定其实际值是多少。之后，思考出数值改变的时间点。再之后，找出当时还有哪些事物发生了改变。此时，个体很快就已经找出问题的原因了。只要目标界定清晰，情境一成不变，那么这种方法就会成效斐然。
1704433800
1704433801
当然了，在实际行动之前，尽可能地界定目标，不啻为一个好思路。罗伯特·马格曾经介绍过若干澄清目标的方法。关于目标澄清的重要性──尤其是在任务开始的初期，我与马格的观点不谋而合。我对于理性问题解决方法的疑虑主要是，它们没有预留出进一步优化方案的空间，没有考虑到所有相关的信息，更加没有应对不可靠数据或者不稳定情境的措施。它们无法帮助个体在解决问题的过程中不断增进对目标的理解。
1704433802
1704433803
第二项应用，就是提示我们不要对“创造性程序”过于热情。论者提出了一系列不同的创造性方法，包括头脑风暴、共同研讨法、元素排列法等。其中，元素排列法指的就是首先确定各个变量的所有可能性，之后再将它们加以组合，从而形成一系列可行方案。让我们再次使用一下“开发新冰淇淋口味”的示例。你可以提供纯味冰淇淋（咖啡、开心果、甘草等）；也可以加一些配料（饼干屑、浆果、核桃等）或者顶料（生奶油、香蕉、乳脂、小肉球等）。将这些食材配合起来，可以有很多种可能性。绝大多数都是全新的口味（配椰子肉的菠萝冰淇淋，上面再加上熏猪肉片），但大多数的味道会非常糟糕（开心果冰淇淋，迷你肉球，再配以焦糖）。这些做法，看起来就是“想象”能力不足，代之以绝望的系统性分析程序。在绝大多数领域，我们需要的并非天马行空的创造性建议，而是对于目标透彻的了解。创造性方法有时虽然可以催生出前途无限的可能性，但其代价则是要在一大批低劣的想法之间进行筛选。即使是“头脑风暴”，虽然它已经风靡商业领域数十年，如今观之，它更类似于一种社交活动。如果参与者单独进行思考，相对于大家共同讨论，提出的意见通常更加丰富，也更加详实。穆伦、约翰逊与萨拉斯就曾指出，头脑风暴反而会降低生产力。
1704433804
[
上一页 ]
[ :1.704433755e+09 ]
[
下一页 ]