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识别典型模式
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我们可以使用“招聘秘书”的例子来说明应该如何识别典型性。试想，一位新上任的公司经理需要招聘首席秘书。他们花费了大量时间来明确该岗位的工作要求与标准，之后，面试了诸多秘书。他们是“秘书遴选”领域的新人。与之相比，办公室经理长时间任职于管理秘书的领导岗位，他们就不需要去面试那么多候选者。他们是经验丰富的秘书选择者。他们或许刚刚面试完名单上的第一个求职者，就已经知道该人才华横溢了。他们不需要再浪费时间和心力去考察其他应聘者。而新手们只有面试过大量的秘书，才能看出不同秘书之间存在什么差异，他们的不同表现在哪些方面以及优于常人的出色秘书是什么样子的。经验丰富的办公室经理十分了解优秀秘书的“典型性”之所在，他们不需要再去经历漫长的学习过程。
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新手们很难看出专家认为的显而易见的关系。我们发现，消防指挥官在看到一幢燃烧的建筑物后，马上就知道里面发生了什么。他们可以形象地想象到楼梯、商业电梯、顶梁柱的情况以及它们受到了火势怎样的影响。本书第四章直觉的力量，即讨论了识别模式的能力如何转化为情境知觉，后者可以让人类识别出合理的目标和相关的线索。专家以外的人们，很难识别出典型模式之所在。
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示例二十三 无法自救的教练
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1981年，笔者妻子海伦与笔者开展了一项关于心肺复苏术（CPR）的研究。我们一共准备了六段录像，内容都是一名长有红头发的救生模型“更生醒-安妮”[1]接受心肺复苏术的治疗。不过，其中的五段录像里，施救者是新手──仅仅上过八小时心肺复苏术课程的人；第六段中的施救者则是专职医护人员。
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观看录像的有三组人：一组是十名新手，刚刚上过八小时的心肺复苏术课程；一组是十名心肺复苏术教练，他们是经验丰富的教师，却从来没有在真人身上实施过心肺复苏术；还有一组是十名医护人员，曾经多次实施过心肺复苏术。研究要求实验参与者做一系列判断，其中最后一个或许是最有趣的，我们请参与者想象他们自己就是命垂一线的人，如果要从六段录像中的施救者中选择一位救治自己，他们会选谁。
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医护人员只需看一眼即可认出谁是心肺复苏术专家。十名参与者中有九名选择了那位医护人员。当问及原因时，他们无法用确切的语言表达出来。只是感觉该医护人员整体的行为模式丝丝入扣，动作熟练敏捷，这是他们所认同的──那个人知道自己在做什么。
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新手们普遍也选择了医护人员。十名参与者中有五名作出了这样的选择。但是，教练们的结果就不那么理想了。医护人员在录像中的手法，很多都并不遵循教练们在课堂上所着重强调的细节。比如，他没有慎重地选择手的位置。只有三名教练选择了录像中的医护人员为自己施救。
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捕捉异常现象
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新手们在面对纷繁复杂的局面时，往往会感到手足无措，因为他们无法形成对事态进展的“预期”。他们遇到的事情全都出乎自身意料。即使已经形成对事态的预期，当现实与所预想的不符时，他们仍然会感到惊讶。一种让专家倍感惊讶、但新手无动于衷的关键线索就是关键事件没有发生。因为新手不知道“哪些事应该发生”，所以他们无法认识到“某些事情没有发生”所具有的重大含义。专家则可做到先知先觉。
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以下事例充分说明了在注意到未发生之事的过程中，经验所占据的重要地位。几年前，一位研究者加入到我的团队当中。过了几个月，她对我说，她感觉自己一直处在“边缘”工作，费尽力气才能按时完成任务。可这完全不是我的感觉。我认为，当时整个团队已经组织有序，不再被任务截止时间催促着开展工作了。跟她交谈的过程中，我认识到，自她加入团队以来，我们有一份计划和一份提案书上交得较为仓促，而另外还有十份报告进展比较顺利。我知道，去年同样的十份报告已经将整个团队逼迫得几乎崩溃，因此面对今年的工作进度我感到非常冷静。新来的研究者并没有上述背景知识。她并没有注意到，十份报告完成时，整个团队并没有狼狈不堪。该种类型的线索以及未曾发生的事件是新手所认识不到的。
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这些未曾发生的事件可以称之为“消极线索”。只有借助“经验”，决策者方可形成并应用“预期”。只有通过“预期”，个体方可注意到哪些事情没有发生。亚瑟·柯南·道尔所著的小说《银色马》（Silver Blaze）中，夏洛克·福尔摩斯就发挥自身才能，注意到了哪些事情没有发生，从而一举破案。那个关键的线索就是晚上的狗没有吼叫。通常，那只狗看到陌生人经过时，都会吠叫不止。但是凶手经过时，狗没有发出声音，这说明狗是认识凶手的。
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在识别启动决策模型中，优秀的决策者必须能够注意到模式和典型性之所在。他们只需瞥一眼当下情境，就可了然于胸，认识到自己曾经经历过类似场景或其变式，而且多达几十次甚至上百次。他们的经历赋予了自身识别情境典型性的能力。另一方面，就是认识到模式如何被打破，预期又是如何被违背的。在识别启动决策模型中，这将引发带有诊断性质的努力，其中也包含了“利用意外机遇”的努力。
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顾全大局
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专家能够从宏观层面把握眼前情境所发生的种种事项──也就是评判典型性的能力。新手会陷入数据的不同元素之间而眼花缭乱，专家则可以看到大局，而且他们很少会被信息过量所压垮。
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情境知觉这一概念目前已经受到越来越广泛的关注。安德塞利与加兰德曾经介绍了衡量情境知觉的多种视角。
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识别启动决策模型中包含了情境知觉的成分。它指出了在个体识别出某情境之后，所产生的情境知觉的若干方面──包括：需要监测的相关线索、应该追求的可行目标、必须审慎考虑的行动以及个人预期。本书第八章中针对“问题解决”的讨论中，还提及了情境知觉的另外一个层面：杠杆点。当专家向其他人介绍一个情境时，他会着重强调这些杠杆点，并将其作为情境动力的核心因素。
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看透事物的内在
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专家能够看透事物的内在。他们的心理模型能够说明：应该如何执行任务，团队内部应该如何互相协调，装备又应该如何发挥效能。此模型让专家知道，应该预期什么，哪些预期又将被违背。这两方面的专业知识，在很大程度上，都以专家的心理模型作为根基。
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由于专家的大脑中设定了有任务的心理模型，因此他们知道各子任务之间如何整合到一起，也能够调试自己在执行每一子任务时所采取的方式，以便同其他子任务相互融合。这让他们的表现如行云流水般顺畅。他们甚至没有意识到自己正在执行的是一个子任务，因为一切都是高度整合的。如果专家必须将自己的手法解释给新手，他们或许会将整体任务人为地加以切割，分解为不同的子任务。这种对于整体任务的分割，会令专家感到不适，因为他们知道自己正在教授不良的习惯。他们所教授的，是以“截断”的手法来执行任务。尽管从短期来看，这种做法使得新手无须顾全大局，只需记住不同的步骤、更轻松地开展工作。作为任务心理模型的一部分，专家们熟稔不同决策策略的方方面面，更加了解其适用条件。
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团队协调的心理模型，则可帮助专家去预测其他团队成员需要什么、会做哪些事。试想某一位足球运动员新人，他是一名前锋。他或许速度极快、协作意识极强，有破门得分的素养，但总是出现在错误的位置上，不仅没有引领比赛进程，反而干扰到队友的努力。随着他越来越了解比赛的进程，知道队友将如何应对不同的情境，他就会及时出现在合理的位置，进球得分。
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专家同时也拥有关于装备的心理模型。他们并不只是按按电钮，接受信息。他们非常了解装备的工作原理，也理解仪器示数的意义。他们知道，装备什么时候会误导人类。一位海军电子装备技术员称自己的操作台是“一个骗子”。他们知道，有时候仪器会显示出根本就不存在的飞机信号，因此在特定情境下他会采取多次核查的策略加以应对。他知道为什么会出现那些虚报信号（根源在于硬件及其算法），因此不会将之盲目归咎于装备上。相反，新手就很有可能相信仪器所显示的全部信息，被愚弄之后，他们会认为机器示数不准，甚不可靠。事实上，专家知道，机器是可靠的，其所出现的故障是可以预期的。
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一位工业设计师曾经向我描述了他对日常生活中的装备（譬如，车窗和收音机）的观点。刚参加工作时，每当碰到设计不合理的装备，他都会感到十分愤怒。当他了解了商品的生产过程后，自然就能够欣然接受那些不合理的设计了。他不会为这些设计找借口，反而会专注那些被广泛使用的器械与装备，识别出其内在机制，并且想象着设计工程师组装那些装备的方式。这便是他现在所达到的认识高度。
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