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图十五中的数据来源于主观评定。或许棋手自认为走了一着妙棋，但实际上是昏着。因此，我们必须对棋着质量作出客观评定。我们邀请一组大师级国际象棋手，针对若干棋局作出客观评定──为不同的棋着评定了点数。最佳的棋着可评定为十点，次之可评定为八点或者五点，另有少数棋着只得到两点或者三点，其他棋着则根本无法取得点数。之所以如此设定实验，是因为我们希望对每一棋着的质量进行独立的测量。为了分析数据，我们并不在乎每一棋着具体得到了多少点数，反而制定出两种分类：只要获得任意点数的棋着，都是可行棋着；而没有得到任何点数的棋着，则不予考虑。之后，只需计算首步棋着获得任何点数的次数。这些结果如图十六所示。在一百二十四个合规棋着之中，只有二十着获得了国际象棋大师委员会给出的点数（在我们所采用的四局棋中，共有124个合规首步棋着──每局大约31着）。如果实验中的参与者是从可能的合规棋着当中随机进行抽选，那么其比率应该与上述情形相同──大概六分之一的首步棋着会获得点数。实际上，这一比率却是六分之四。棋手所构思出的绝大多数首步棋着都获得了大师给定的点数，这一结果再一次达到了显著水平。而且，低手同样再次出现了同样的效应，而且其程度之高与高手相若。即便是低手，他们首先构思出的棋着，也都是合情合理的。
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上述数据验证了识别启动决策模型的观点：才能出众的决策者所构思出的可行行动选项，就是首先进入到他们脑海中的选项。正因如此，生成诸多行动方案，再对其加以评定，这样做是事倍功半的。在国际象棋中，最重要的就是找到“最佳”的棋着，即便是“优秀”的棋着，也无法满足要求，其实，棋手所念念不忘的恰恰是寻找最佳的行动选项。不过，我们同时还发现，绝大多数情况下，棋手们都会选择首先构思出来的行动选项，即使在他们思考了其他行动选项的情况下仍然如此。
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论者对本实验提出了两点反对意见。其一，是我们的研究结果过于显而易见。所有人都知道，首先映入个体脑海的必然是合理的行动方案。其二，是棋手们内心中肯定思考过特别不合理的棋着，只不过不愿意告诉研究者而已。或许，他们想到了所有的行动方案，而且是随机思考的；接着，在无意识的层级上，再对这些方案进行筛选；剩余的方案才进入到意识层面。如果这种猜想是正确的，那么我们的研究结果就纯属痴人说梦了。
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两种批评意见本身就是互相矛盾的，势必只有一种意见能够成立。批评者认为我们的研究并没有证实假设，如此，则个体仍然可能在无意识的状态下思考所有的行动方案，这种观点如果成立，那么我们的结果就不那么显而易见了。
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第一种批评意见是我们的研究结果过于显而易见。可是，对于那些教授决策技巧的专业培训人员而言，研究结果是非常出乎意料的，因为他们坚持认为，最好的决策策略就是要设想到所有可能的行动选项，再择优取之。或许这种观点在某些情况下的确有其道理所在，譬如决策者本身的经验水平较低时。但是，倘若我们的研究结果如此显而易见，那么上述决策技能培训班早就不应该存在于这社会当中了。
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第二种批评意见是棋手们或许在无意识层面上思考过所有的行动选项。笔者也认为，出声报告思维过程这种方法的主观性较强，或许会影响研究结果的模式。但是，这种反对意见的真意何在呢？个体在每个决策点上都会构思出所有可行的选项吗？如果这是实情，那么不妨设想一下将发生什么。什么是“所有可行的选项”呢？答案是，所有的合规棋着，加上违规棋着，再加上按兵不动。举例说明，你向上移动了皇后，我对此的回应，也可能是把一杯水摔到你的脸上，谩骂你。可行方案的数量实际上如恒河沙数，是无穷无尽的。如果我每次遇到一个决策点都要无意识地思考到所有的行动选项，那么我在每一天的生活中，根本没时间有效地作出决策。因此，“首先构思出所有选项，随之进行筛选，再择优取之”，这种观点是我们无法苟同的。一定存在着某一机制，来确保个体只去构思合理的行动选项，而且这个机制并不依赖于对不合理选项的筛选。
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这两个研究有力地证实了经验的确会塑造决策过程。经验丰富的个体拥有让人叹为观止的能力，他们无惧时间压力的影响，只去构思合理的行动选项，而不会浪费时间和心力去比较大量的不同方案。不能仅仅因为“经验可能会误导决策结果”，而将其拒绝在科研领域的大门之外，我们应该设计出不同的研究去理解“经验”的多面性。
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实际应用
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最重要的应用就是培训个体迅速地掌握专业知识。我们对于专业知识的视角应该贯穿到整个培训过程当中。最典型的视角就是专家的知识面更宽，他们可以运用的事实和规则更加丰富。本章中，笔者的视角与众不同：所谓的“专业知识”就是学习如何去感知，知识与规则只不过是附带而来的。
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至今为止，在专门技术培训领域中占据主导地位的方法就是教导“知识”、“事实”与“程序”。整个20世纪60年代，专门技术培训都处于无人问津、结构混乱的状态，而且产生于该时间段的大多数专门技术培训项目的组织性和实施性都非常差。 20世纪60年代到20世纪70年代，美国培训界占主导地位的是系统性方法。这些方法视技巧和知识为一系列程序和规则，培训过程中，可以将它们进行分解，随后再系统性地予以教导。
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这一策略适用于简单而且程序化的任务。尤其是在更替率较高的工作岗位上更为如此，对于教育程度极低的工人而言，这种培训策略的教导效果非常高效。系统性的培训方法毕竟要好过死记硬背。尽管如此，它却无法帮助人们累积起更高层级的专业知识，以作出更好的判断和决策。
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胡伯特·德雷福斯与斯图尔特·德雷福斯曾经介绍了人们从新手进阶为专家的过程。他们指出，新手会遵守规则，而专家则不囿于规则所限。而那种认为“专家不遵守规则的原因，是他们非常了解规则”的想法，是极其错误的。胡伯特·德雷福斯举了一个例子，那就是通过训练车轮的方法来学习骑自行车。可是作为成年人，我们很难同意“操控车轮已经成为骑自行车体验中不可分割的一部分”这种观点。我们根本无须去训练对车轮的操纵，反而会产生出一整套骑自行车的动力感觉。
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将做事步骤呈献给培训者会造成一种“自己已经取得了进步”的错觉。当新手意识到做事步骤的实施需要根据情境的不同而加以调整，但是没有人能够说明究竟眼前的情境存在哪些特点时，上述信心难免烟消云散。自然情境下的判断和决策，很少是直来直去的。如果我们希望像专家那样去思考，就必须理解专家的思维方式。我们需要理解他们感知情境的策略和方法。我们必须钻研专业知识的每一个方面，这样一来，专业知识才可以成为培训的路标。在本书第七章中，笔者讨论了美国海军陆战队班长相关的研究项目，当时我们所重点关注的目的，是教会班长们像专家一样学习，而不是强求他们像专家一样进行思考。在那种情景下，我们没有充分的条件去鉴别关键的线索、模式以及类似的事物。尽管如此，在其他情境中，我们则有可能通过知识启发来了解才能出众的决策者如何进行思考以及如何将该成果应用到培训者身上。以此为目的，研究者开发了“认知任务分析”模型。
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认知任务分析描述了在执行复杂任务过程中所需的专业知识。认知任务分析的步骤包括：识别专业知识的来源（并且在此过程中了解背景知识）；评价专业知识的质量；通过知识启发了解优秀决策者的心理过程；对结果进行加工，以便他人理解，并将其应用到实际中。传统的任务分析关注于“培训者应该遵从哪些步骤”，却忽略了知觉、判断和决策技巧。鉴于当今工作任务愈加复杂，信息技术的出现，令职场人员和管理人员的压力倍增，传统的任务分析策略已经无法满足时代需要了。
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在组织中，绝大多数专业知识都仅仅存在于员工的大脑当中，并没有得到广泛的分享。绝大多数组织文化中，宝贵的专业知识或者被忽略了，或者被视作理所当然、不加珍惜。如果一名优秀的员工为公司服务了三十年，退休之际，他想要拿走自己最喜欢的个人电脑、若干软件程序或者一整套工具，公司肯定会阻止他，因为组织了解装备的宝贵价值。可是，组织同时又眼睁睁地看着员工怀揣着渊博的专业知识扬长而去，本来那比区区的设备更加稀缺，可组织不去保留人才，甚至不会认识到自身的损失。
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事实上，在组织中，知识作为一种珍惜的资源，有时候确实被如此对待。我们可以看到“知识”与“石油”之间的相似之处。
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19世纪早期，石油还属于新生事物。它只会沾上农夫的靴子或者污染饮用水源。 1854年，一位加拿大地质学家发现了从石油中提取出煤油的方法，随后报纸上出现了大标题“巨鲸的好消息”。一瞬间，石油变成了一种资源。今天，许多石油工程专业的主题就是如何更好地利用石油。人类创造出了多种方式去定位油田，测量其质量，提取石油，并且应用石油（请参见表格五）。
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我们可以以“知识”为主题列出同样的表格。人类可以识别出专业知识的来源，测量知识的价值，提取知识，编撰知识，并且将其付诸实践。正因如此，我们才可以讨论“知识工程学”这一学科。组织如果希望最大限度地应用其专业知识，就应该使用知识工程学来创建专业知识的文化。我们可以使用认知任务分析来实施知识工程学。
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第一步，识别专业知识的来源。任何在组织中工作过一段时间的个体，都会积累一些值得分享的经验。通常，我们不认为那就是专家。只不过，不同个体在不同领域中都会了解到一些值得珍视的知识。认知任务分析的宗旨就是要将关注点集中在“专业知识”而非“专家”身上。具体而言，分析目标就是找出那些依靠自身知识得到组织尊敬的个体，以了解他们如何看待自己的工作。
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第二步，评估知识的价值。认知任务分析需要付出“时间”和“努力”。如果不是需求迫切或者收益显著，没有谁会费心费力地去进行认知任务分析。一旦确定了专业知识的来源之后，我们还需要再次评估分析项目的价值。再对照石油工程学的例子，即使我们找到了石油，也并不意味着就一定要钻井开采。我们必须评估采油的难度和代价，并将其与石油质量相互对比。如果油田较深，难以开采，那么不妨暂时不开采。
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