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阴谋理论是存在漏洞的。只有在整个计划模棱两可的情况下（如“中央情报局可以做出任何事情，而且无须顾虑后果”），阴谋论才存在其可行性。不过，在我们试图构建一个让阴谋得到实施的故事时，则会遭遇麻烦。阴谋策划者在康纳利的担架附近放置了一颗子弹，这种想法乍看起来似乎合情合理，可是，如果稍加深究，就会发现问题重重（譬如，为什么要将子弹放在康纳利的身边；如何事先就构思出“神奇的子弹”理论；如何伪造证据）。毫无疑问会损坏整个故事的可行性。如果仅有一两个不符之处，我们还可以搪塞过去，但是，倘若不符之处逐渐累积，那么我们就会对相应的故事失去信心。概言之，阴谋论的很多部分都没有满足可行性与一致性的标准。
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如何作出正确决策 [:1704432254]
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构建故事来增强行动力
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本书第五章中，我们曾经讨论过如何通过事件序列的重新构建，使用心理模拟去“诊断”眼前情境。构建故事同样可以用于诊断情境。譬如，在排查仪器的故障时，工程师就会在心里构建故事，推测是哪些故障导致了观察到的各项问题。如果我们以这种方式进行诊断和故障排查，那么我们就可以将优秀故事的标准应用到故障排查的过程当中。所谓故障排查，就是在初始状态与故障之间建立因果链条。链条之间的联系必须具备可行性，譬如，线路不太可能突然中断，因为若不存在相应的原因，这种情况极少出现。由于并不存在合理的原因，下列示例中的故障排查人员才并未考虑到电线故障这一可能性。
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示例二十七 季节性短路
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房子已经老旧，而且故障频发。比如，电力系统就总是出现问题。保险丝又经常烧断。经常性的电力中断，让房屋主人不胜其烦。电工来了之后，发现保险丝总是在夏天出问题，冬天的时候则毫无故障。除此之外，电工并没有发现其他问题。
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最后，房屋主人只好求助一位排查故障的大师。大师与房屋主人谈论了一下相关情况，两人共同进行了排查。在地下室，他们走进了储藏间。电工大师问房屋主人这间屋子是怎么使用的。房屋主人说，夏天的时候，他们重新布置了房间，腾出了一条过道。冬天的时候，大家会把仪器堆积起来，门则会长锁不开。故障排查大师请房屋主人按照夏天的布置调整房间物品的摆放。大师开始审视那条最宽的步行道上面的地毯。他趴在地毯上仔细排查。最后，他发现，一根突出的钉子恰好穿透了一根关键的电线。夏天的时候，只要有人踩到这根钉子，就会停电。而冬天的时候，根本没有人会踩到这根钉子。
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故障排查人员解释道，自己之所以不浪费时间去检查主要的电力系统，是因为已经有人检查过了。他知道，如果不逐块分析整个电力系统，就不可能解决间歇性的停电问题。他所使用的策略就是找出两个季节之间的核心差异，借此分析出问题的深层根源。
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几年之前，我们访问了美国电报电话公司的几名顶尖软件程序员，试图发现他们在高效的故障排查过程中所使用的方法。结果发现，他们全都使用类似的策略，那就是“构建具有连续性的故事”。最初的“失败报告”能够提示出可能存在的问题，而“故事”则可以引导程序员检验若干特定的成分。有时候，初期的搜索即可获效。如果无效，也至少告诉程序员，哪些部分运行正常，哪些部分运行失常。如此，他们就可借此构思出更加合理的故事，将自己的排查转移到不同的方向上去。故障排查人员一方面需要构建出更加合理的故事，同时又要通过故事搜集到更多的信息。这一过程与本书第九章中所介绍的非线性问题解决理论较为匹配。既需要运用“对当前状态的认识”继续行动，同时又要将失败的教训整合到“对当前状态的认识”当中。故事构建与故事修订在“诊断”过程中扮演着中心地位。
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实际应用
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我们发现，在累积知识的过程中，最为有力的工具就是运用“故事”。如果你只是简单地询问专家他们为何如此优秀，他们的回答很有可能是泛泛而谈，没有过多的启示意义。但是，如果我们请专家讲述一些困难的情境与非常规的任务以及他们是如何运用自身经验力挽狂澜的，那么，你就可以一探他们的视角，以及他们看待世界的方式。我们之所以称其为“批判性决策方法”（critical decision method），原因在于其关注重点就是在事件发生的过程中所作出的关键判断与决策。
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在“新生儿急救护理中心”的相关研究中，柏丝·克兰德尔邀请经验丰富的护士来说明她们是如何辨识败血症早期症状的。护士们对她说，答案是“经验”与“直觉”。她们并不知道自己知道什么，因为她们所知道的都是知觉性质的内容──如何去看。唯一让柏丝获得实质性成果的研究方法就是请护士们讲述自己处理过的具体事例，然后将每个事例都与不同的知觉线索相互联系。访谈结束之后，柏丝就可以将全部的故事整合到一起，罗列出一份败血症线索的详尽列表。
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在我们运用故事累计知识的许多年间，我们的策略亦不断进化。首先，我们会尽力寻找到一个优秀的故事──包含大量专业知识、知觉技巧及判断。有时候，专家会讲述很多戏剧性强但是对研究者意义不大的故事。在我们针对消防指挥官所开展的早期研究中，消防人员通常都会跟我们说一些有人不幸牺牲的救火经历，因为这些事情给人留下的印象最为清晰。很快，我们就发现绝大多数的故事都没有什么中心思想，根本就不包含左右为难的决策事件。因此，作为研究者，我们必须改进实验指导语，请参与者讲述一些非常规事件──这也是新手通常感到束手无策的案例及相关的故事。我们逐渐发掘出了开展访谈的策略，典型情况下，我们会以四重途径来审视某一事件。
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第一重途径，就是通过故事的梗概版本，判断其合理程度，做好相关准备，从一开始，就去审视其中重要的部分，不在琐碎的问题上浪费时间。
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第二重途径，是完整地叙述故事。我们会将各种细节锁定在时间线上，以便更加清晰地了解发生了什么，并且将事件发生时间及时长进行可视化处理。某些情况下，借助时间线，我们可以发现“不一致”的情况。如果条件允许，我们会将故事画出来，展示知识如何从某一状态转换为另一状态，并且在每个阶段都注明情境知觉。
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第三重途径，是探查思维过程。当个体对情境的认知发生改变，或者到达了需要在不同目标之中进行选择的某一点时，我们通常会询问个体，他注意到了什么。如果选择了某种行动方案，我们会询问是否存在其他可能的行动方案，个体是否考虑到了各种选项，如果有，那么是基于哪些因素选择了最终方案。我们乐于就假想情况提出问题。譬如，如果没有接收到某条信息，那么个体最有可能如何行动？如果该行动方案受阻，那么个体将如何做出反应呢？马文·柯恩在探查关键事件方面拥有独到的方法。他会将注意力集中到故事的核心部分上，然后告诉个体：“现在，想象那部分并没有发生。为什么没有发生？怎样解释这种事？”通过这两种探测方法，我们可以揭开专家心中所隐藏的假设──这些往往是专家无法明确地意识到也不会让他人知晓的事。
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如果时间允许，我们还会使用第四重途径探查事件。在每一个选择点──无论是“对事件的解释”，抑或“行动方案的选择”，我们都会询问新手此时是否会感到迷惑。“如果我才是需要作出决策的人，如果因为某种未知原因我要在这家急诊机构工作，我能够像你一样看待这些症状吗？我会犯下哪些错误呢？为什么我会犯错呢？”这种探查性问题可以帮助我们了解新手会忽略哪些专家极为重视的信息。
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示例二十八 误导使用者的说明书
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软件工程师正通过某一软件打印报告。打印这些报告的时间特别紧迫。他注意到，篇幅较短的报告打印正常，但是，篇幅较长的报告则会被“拦腰斩断”。不知为什么，系统只会打印出一半的文件。他向某人请教这个问题，结果被告知，系统之所以这样设计，是为了限制报告的篇幅，提高工作效率。他通读了操作说明书，却没有发现任何关于“限制报告篇幅”的内容。
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现在，他开始感到疑心重重了。他意识到，从头到尾审核电脑软件的语句太过消耗时间。午餐之后，他决定粗略地浏览一下软件语句。他发现，“255”这个数字反复出现。无须检查软件程序语言的细节，他就已经意识到，256字节通常都是一种自然的约束条件。他设想，“255”这个数字，就是为了让程序在到达预设限制之前停止运行。现在，他已经掌握了确凿的证据。他把软件语句拿给一位开发者，后者承认，程序的确限制了报告的长度。可惜，没有人将这一点白纸黑字地写在说明书上。
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图十七就是对上述事件的图示表达。访谈过程中，我们询问了个体可能出现错误的时机。软件工程师回答道，最可能犯的一个错误，就是误认为问题的起源是系统失误，而不是说明书文件撰写上的疏忽。新手如果处理这个问题，很可能浪费大量的时间去调试语句，最终却无功而返。另外一种错误，则是过早地去寻求他人帮助，因为公司文化并不鼓励这种未获证实的请求，如果一个人总是动辄求助于他人，就会失去大家的认可。第三个错误，就是虽然意识到问题出现在说明书的撰写上，但需要通读软件语句去寻找问题。这样做耗费的时间过长。“255”数字频繁出现这一证据，足以让个体有充足的理由去求助他人了。
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这个故事说明，要想作出正确的最初诊断，必须累积相当丰富的经验。
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进行探查式的访谈实属不易。在笔者的公司，我们为此培训员工长达数月之久。首先，我们会举办工作坊，让受训者进行练习。其次，会安排他们编码其他人所做出的访谈。再次，受训者将协助他人进行正式访谈，负责记录笔记的工作。最后，受训者需要独立主持访谈，同时，一位经验丰富的访谈者从旁进行监督。要想开展成果卓著的访谈，仅仅按部就班是远远不够的。访谈人员必须认识到专业知识在事件当中出现的契机，这样才能将大部分访谈时间用于探讨正确的领域。他们必须判断出，哪些探查性问题可以引发出最有用的信息，在每个课题上又应该花费多长时间。通常情况下，访谈人员能够接触到专家的时间非常有限，一般来说只有几个小时，因此他们希望听到尽可能丰富的事件内容。我们会事先设定好探查性问题，以便与访谈目标进行匹配，但是，根据具体的事件背景，我们还必须做出必要的调整。访谈者还需要了解什么才是优秀的故事。有些人并没有掌握这方面的知识，他们会漫无目的地进行访谈，再报告自己对于该事件的看法，而听众的反应则是：“那又怎么样呢？这有什么意义？”
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因此，仅仅说“我们邀请个体讲述故事”是具有误导性的。除了与专家交换故事，我们需要做的还有很多。找到优秀的故事本身就已经很难了，运用故事去探查受访者的专业知识则更是难上加难。我们不会被动地听他人花费四十分钟讲述故事，反而必须积极主动地提出认知探查性问题以及后续跟踪问题。
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