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进行探查式的访谈实属不易。在笔者的公司，我们为此培训员工长达数月之久。首先，我们会举办工作坊，让受训者进行练习。其次，会安排他们编码其他人所做出的访谈。再次，受训者将协助他人进行正式访谈，负责记录笔记的工作。最后，受训者需要独立主持访谈，同时，一位经验丰富的访谈者从旁进行监督。要想开展成果卓著的访谈，仅仅按部就班是远远不够的。访谈人员必须认识到专业知识在事件当中出现的契机，这样才能将大部分访谈时间用于探讨正确的领域。他们必须判断出，哪些探查性问题可以引发出最有用的信息，在每个课题上又应该花费多长时间。通常情况下，访谈人员能够接触到专家的时间非常有限，一般来说只有几个小时，因此他们希望听到尽可能丰富的事件内容。我们会事先设定好探查性问题，以便与访谈目标进行匹配，但是，根据具体的事件背景，我们还必须做出必要的调整。访谈者还需要了解什么才是优秀的故事。有些人并没有掌握这方面的知识，他们会漫无目的地进行访谈，再报告自己对于该事件的看法，而听众的反应则是：“那又怎么样呢？这有什么意义？”
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因此，仅仅说“我们邀请个体讲述故事”是具有误导性的。除了与专家交换故事，我们需要做的还有很多。找到优秀的故事本身就已经很难了，运用故事去探查受访者的专业知识则更是难上加难。我们不会被动地听他人花费四十分钟讲述故事，反而必须积极主动地提出认知探查性问题以及后续跟踪问题。
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此外，在访谈过程中，我们还会尽量少说话，将时间留给专家。这就意味着，如果专家讨论完某一话题，随即自然地转入下一话题，那么，我们也会随之关注下一个话题，就如同一切都是事先计划好的一样──即使那并非我们的本意。专家跳过的话题，我们可以回过头来再去详谈，事实上，专家通常都会自行再说回我们关心的主题。时刻思考未被论及的话题虽然会增加思维负担，不过，这样总好过从一个话题步履蹒跚地谈到另一个话题。曾经有人观察我们对F-15战斗机飞行员的访谈过程，之后，他评论说，那根本不像“访谈”，更像是“对话”而已。这样的观点让我们都不禁莞尔，因为这话是在我们访谈的第三天说出口的。对方不知道的是，在前两天的访谈结束之后，马文·桑德森、劳拉·米利特罗以及笔者都会再花费两到三个小时，去思考工作中的优点和不足，借此调整我们将要采用的访谈策略。为了让访谈顺畅进行，实现研究目标，我们付出了大量心力。
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如果没有了解专业知识的一整套策略，访谈中提出的问题就难免过于简单，受访者的回答也不会提供任何有价值的信息。大多数职业运动员的电视访谈都属于这一类别。索罗门曾经采访过久负盛名的钢琴家艾夫根尼·纪新，他指出，自己的访谈并没有揭示出专业知识的成分：
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虽然纪新在解释与音乐相关的知识时如数家珍，但是，他无法明确地说出自己的琴艺为何如此之高，如同美洲豹无法说明自己为何会长出斑点一般。我问他：“您是如何遴选自己的加演节目的呢？”那是我们第一次会面，当时是伦敦的早春，纪新举办小型表演会的前一天。他回答道：“它们就自然地出现在我的头脑中了。”“您是如何判断自己的观众的呢？”“我能够感到空气中的一些东西。”“您什么时候可以确定自己能够写出新曲呢？”“这对我来说一直特别清楚啊。”“您如何决定自己去参加哪场演唱会呢？”“我会参加自己最感兴趣的那些。”估计采访古圣先哲也无非就是这样子了吧。
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索罗门或许认为自己所采访的对象类似于古圣先哲。可是，还有一种解释，被访者之所以回答得含糊不清，原因恰恰在于采访者所提出的问题。
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正如“故事”可以探查“专业知识”一样，“故事”同样可以用来沟通“专业知识”。在“美国电报电话公司”的相关项目中，课程开发人员将故事纳入新课程的学习材料当中。他们甚至将部分访谈录像也囊括其中，帮助受训者了解专家如何去执行故障排查任务。在“新生儿急救护理”的相关项目中，我们同样开发了若干培训材料，训练护士如何识别败血症的症状。这些材料包括：事件详述、故事，并且注明了何处可以搜寻到关键线索。利用这种方式，线索就可在一定的情境中予以呈现，故而更加易于理解和使用。
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认知任务分析特别耗费人力，而且只有训练有素的访谈者方可成功做到“提取知识”，因此这样的分析并不是只要在必须的情况下即可实施。在一项受到美国海军人事研究及发展中心资助的研究中，我们开发出了一套认知任务分析的“流水线式方法”，即使经验尚浅的人员亦可加以应用。这一方法的根基是我们在多个领域所开展的专业知识研究。
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并非所有的知识工程学项目皆可获得成功。本章结束之际，笔者将向读者介绍发生在很多年前令我们记忆深刻的一次失败。
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示例二十九 被人贬斥的会议记录
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笔者的一位朋友当时正在组织一次大型会议，询问笔者的公司是否能够共襄盛举。她刚刚举办过一次会议，已经开始着手整理海量的会议记录了──因为与会人员皆已将自己演讲的摘要全部发送过来了。文档数量极多，用处却不尽如人意。因为又要准备新一次的会议，她询问我们是否愿意参加讲习会，听一听演讲者的故事，将其整理，并作为会议记录的一部分。听起来非常有趣，虽然不需要访谈任何人，但我们还是同意了。我们五个人来到了会议举办中心，每个人负责连续五场的讲习会。每当演讲者放映重点内容的幻灯片时，会场中每一个人都开始奋笔疾书，我们作为观察者则正襟危坐。而每当演讲者举例子或者讲故事时，我们则开始奋笔疾书，其他与会人员正襟危坐。
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两天的会议结束之后，我们收集到了大量的优秀故事。我们知道，官方的视图都会列举出“做这件事的五大步骤”、“做那件事的七大方式”等，这些皆属于无用之物。把这些幻灯片从一个会场换到另一个会场，也没有人会注意到的。演讲者的幻灯片上，到处都是有用的小窍门，譬如“保持开放的交流状态”，以及“不要等到问题难以解决时才想到亡羊补牢”。这种类型的小智慧，对于那些不愿跟他人交流或者等到问题过于恶化才意识到其严重性的人来说，或许有效。只不过，我们坚信，将组织遭遇危机时的种种故事记录下来，才能捕捉到真实的专业知识。
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我将所有的故事与事件详情记录下来，总结成短小精悍的三十页会议“记录”。演讲者们所介绍的事件，有些令人捧腹，有些催人泪下，有些则让听者热血沸腾，从中可借鉴的经验和教训很多，这些事件中还存有大量的认知模型。我们公司其他人看到这份文件也感到特别激动。我们将它发送给了会议组织者，她甚至比我们还兴奋。她准备再申请几笔资金，将该文件拓展成一本著作。按照正规程序，会议组织者向每名会议参与者都发送了一份文件复印件，请大家审核是否赞同文中的内容。
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从那时开始，境况急转直下。绝大多数演讲者都感到特别失望。有些人甚至异常愤怒。问题在于，演讲者所希望听众记住的，是类似于“构建和谐雇佣关系的十二个关键步骤”的要点视图。他们花费了大量精力准备报告，结果却发现官方记录中居然没有反映出任何他们的深思熟虑、任何他们制作的图表以及任何他们介绍的重要观点。相反，读者看到的全部都是一些故事和奇闻逸事。
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我们想向他们说明，与“故事”──譬如，工厂倒闭时，他们是如何保持雇佣双方的对话畅通的──相比，那些口号是多么缺乏意义。我们在每个故事之前，都附上了若干介绍性的材料，以点明主旨，可是这并不能让演讲者们满意。我们撤回了稿件，将其附加到我们所讲述的故事之后。
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关键要点
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“故事”将“事件”组织成有意义的框架。 “故事”作为自然的实验，可以联系起“原因”及其“结果”之间的网络。 “故事”与“心理模拟”相似，两者皆可使用同样的标准加以评价。 “故事”可被用来提取并且沟通“专业知识”的微妙层面。
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如何作出正确决策 第十二章 经验的力量
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神奇的经验银行
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1941年，日军成功偷袭珍珠港之后，日军将领渊田美津雄，对于军事行动的成功倍感惊奇。他问道：“美利坚人竟然不知亚瑟港？”亚瑟港事件在日本妇孺皆知，发生于1904年的日俄战争期间。日军当时的战术就是偷袭亚瑟港，旨在摧毁沙俄的太平洋舰队。该战术极其成功，而且令世人震惊的是，日本最终赢得了那场战争的胜利。
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人会使用“类比”和“比喻”来处理各种各样的困难任务：理解情境、作出预测、解决问题、预期事件、设计装备、制订计划等。所谓“类比”，指的是从相同或者相关领域，寻找到与手头任务相似的事件或者示例；所谓“比喻”，则一般着眼于完全不同的领域。人类所拥有的全部经验，无论是亲身经历还是从他人处得知，都可以作为“类比”或者“比喻”。每当我们接到新的任务时，都可以从这个巨大的“知识基地”中调取资源。这个巨大的“知识基地”就像一个满含经验、故事和图像的“银行”。我们可能会忽略类比，可能会选择一个具有误导性的类比，也可能没有正确地解释类比。不过，通常情况下，人类的经验银行皆可顺利运转，即使面对完全陌生的任务，亦可为我们提供相应的框架与解释。
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20世纪80年代早期，工程师为了估算B-1轰炸机的辅助电池组每隔多长时间需要更换，他们查阅了C-5A运输机的相关资料，进而估测出了大致正确的数据。 C-5A运输机辅助电池组，就是工程师为了作出预测，所使用的“类比”。
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与此同时，史提芬·乔布斯与史蒂夫·沃兹尼克正在设计麦金塔电脑。两人的依据则是在施乐帕罗奥多研究中心、惠普以及其他地方的所见所闻。譬如，他们决定，麦金塔电脑的交互界面应该采取类似于“桌面”的形式。使用者可以看到一个一个的文件夹，使用鼠标将一个文件夹拖入到另一个文件夹中，如此等等。“桌面”这个概念就是在麦金塔交互界面的设计过程中所使用的“比喻”。
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