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“沟通意图”的另外一项重要功能就是允许个体更加合理地随机应变。我们当然不希望团队中的每个人都自行其是，那将造成混乱。读者应该还记得，笔者公司办公室的人员就曾经“随机应变”地采购了错误的鼠标。尽管如此，我们还必须承认，极少有人可以预先就设想到所有的意外情况。除非领导者想要亲自去指导团队执行的每一个任务的细枝末节，否则，他们就必须放弃一些职权──包括关键任务“何时开展”以及“如何执行”的权力。如果团队成员理解任务背后的意图以及原因，那么他们随机应变的能力就会变得更加强大。针对谋划者并未事先考虑到的现场情况，他们可以进行恰当的调整，在计划遇到阻碍时，可以找出临时构思解决方案的方式。他们可以识别出其他人未曾事先预料到的机遇。他们有能力足够透彻地理解工作目标，借以设定并且修订事项优先级，并且决定何时抓住或放弃机遇。设若无须上级指导，下属即可完成一项任务，那么，他们就可以随即执行下一项任务，而非一味地踯躅不前。
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美国陆军中校拉里·沙图克目前主要负责西点军校的人因项目。他开展了一项“指挥官意图陈述”（借以解释执行某项任务背后的原因）的相关研究。他将军事作战行动计划呈献给现役的营指挥官。每名营指挥官都需要阅读并且解释该军事计划，随后将自己的意图转告给自己下属的连指挥官，转告方式有很多，包括指挥官意图陈述、行动命令以及作战简报等。每名指挥官都要选择自己曾经使用过几个月的方法传达命令。沙图克随后采访各连指挥官，询问他们在遇到意外情况时，应该如何应对。接下来，研究者将连指挥官做出回答的情况进行录像留存。事后分析发现，连指挥官与营指挥官的想法相互一致的比例仅有百分之三十四。当沙图克告诉营指挥官他们的下属对于原有计划如何做出调整时，大家的反应几乎普遍都是：“为什么要那样做？”
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现存的书面记录表明，历史上某些组织曾经着力培养过员工的独立性及随机应变的能力。按照军事历史学家特雷沃·杜普伊的观点，普鲁士军队在惨败于拿破仑之后，就曾经成立过类似的组织。他们重新整合人员，建立起一支职业武装力量，在接下来一个世纪的战争中优势尽显。虽然我们反复听到纳粹德国军官声称自己在战争中的举动，不过是在“遵循命令”，现实情况却并非如此。德国军官推崇独立的思想。德国军队的文化可以在杜普伊描述的一个著名故事中体现出来。故事主题是19世纪末期普鲁士军队的领导者所采取的战争策略。
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示例四十一 知道何时不听命令的士兵
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一位少校因为战术不佳而被弗雷德里克·查尔斯王子批评。少校辩解道，自己只不过是遵从了上级命令而已。他提醒王子，上级的命令与国王的命令一样重要。弗雷德里克·查尔斯王子立刻回答道：“陛下之所以擢升你为少校，正是因为他相信，你应该知道什么时候不可听从上级命令。”
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鼓励随机应变和首创精神，确保每个人都能理解上级所下达命令的含义，这些事情说起来特别容易，但是，在现实生活中，这些实践活动则难上加难，因为它意味着高层人员必须舍弃自身的某些职权。美国陆军就曾经付出过相应的努力，其结果只能说喜忧参半。
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美国陆军曾经尝试过的一种策略就是在下达任务命令或者说军事命令──细致地解释接下来一天的行动详情──的同时，下发“指挥官意图陈述”。指挥官意图陈述可以帮助士兵读懂上级的想法，在实际情景中遭遇不确定性较高的情况时，能够顺畅地执行命令。
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某些关注“指挥官意图陈述之效用”的研究将关注点集中在位于加利福尼亚州沙漠高原的国家训练中心。在这里，美国陆军开展了现实模拟度极高的培训活动，并且使用成熟的激光和电脑系统监控敌军在战斗中的动向。一位旅指挥官如果知道部队要开去国家训练中心，就会提前几个月开展训练。一旦到达之后，他们就要在两周的时间里应对一系列不间断的战斗，学会如何在身体困乏并且面对压力时英勇战斗。某些观察家就将美军在“沙漠风暴”行动中的成功归因于士兵在国家训练中心所收获的丰富经验。
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在国家训练中心进行的一项实战练习的相关研究中，威廉姆·科瑞恩发现，在所有的指挥官意图陈述中，只有百分之十九提及了任务的目的，并且说明了上下级之间可多多进行作战意图的沟通。我们也发现了同样的结果。乔治·凯姆夫调查了国家训练中心的指挥官意图陈述，结果发现其差异性很大。某些陈述只有短短的二十一个词，我们可以搜集到的样本中，最长的陈述达到四百八十四个词。我们请相关领域的专家评估了三十五份陈述的效用大小。量表的评分范围在“完全无效”和“非常有效”之间。结果发现，平均评分结果低于中间值。
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出现此问题的大部分根源在于意图本身所具备的神秘特质。“理解他人的意图”究竟是什么意思？如果你能够跟下达命令的人相互协商，你会提出哪些问题？我们需要哪些知识才可以理解他人的所思所想？
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沟通意图的七个关键点
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通过观察若干团队及其针对工作目标进行沟通的情况之后，笔者总结出了描述意图当中若干关键的信息类型。个体可以使用七种类型的信息，帮助其他接受命令的人来理解将做之事。这七种类型包括：
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一、任务的目的（高水平的目标）。
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二、任务的目标（对于理想结果的设想）。
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三、计划中的步骤序列。
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四、计划的基本原理。
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五、或许必须作出的关键决策。
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六、反向目标（须竭力避免的结果）。
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七、限制条件及其他注意事项。
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这七种类型的信息并非总是必不可少的。相反，这个列表可以被视作一张核查清单，借以决定计划中是否需要添加更多的细节。在笔者的公司里，每开辟一个新的项目，我们都会核查列表上的相关项目。我们需要确保所有项目的参与者对工作目标达成共识。
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第一种类型的信息是最显而易见的：从宏观层面介绍团队为什么要执行某一任务。笔者重新审阅了凯姆夫和我共同分析的三十五份意图陈述，却发现这一类型的信息仅仅在十四份声明中得到了体现，而且往往只是简单的一句话而已。这就是科瑞恩所发现的那百分之十九的信息；这也是示例四十中马文·桑德森未曾指明的信息，结果导致公司购置的鼠标并不适用；这同样是温斯顿·邱吉尔在下令“英国战舰应回避超级大国的武装”时疏漏的信息。
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第二种类型的信息绘制了一幅命令被成功执行后的画面。几乎在所有的意图陈述中都有所体现。在笔者所审阅的三十五份意图陈述中，只有一份将其疏漏了。不过，在三分之一的陈述当中，这方面信息的相关内容只有寥寥数语，譬如“这是一次防守型任务，目的是防守住阵地”。这就像是将你派到五金用品商店，仅仅告诉你要买胶水一样。如果我为你描述出一幅更加细致入微的成功场景，那么我如愿所偿的概率或可增大：“我希望今天下午你能够给我买一小瓶陶瓷胶水。”这一成功图像还需与第一种类型的信息相互配合 “这样我就可以在晚上修理一下咖啡马克杯了”。
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第三种类型的信息的着眼点是计划──也就是工作中容易遇到麻烦的地方。他们会把如何执行任务的细节罗列出来，反而无法顾及全局。这是马文在订购鼠标的过程中所犯的错误。在笔者所审阅的意图陈述中，这一方面的信息获得了最高程度的关注。在三十五份意图陈述中，有三十二份提及了相关内容。该主题在所有评论中，也占到了百分之四十左右。指挥官传达给部队的是具体的工作步骤，只字不提指挥官和参谋军官的胸中谋略。以色列国防军的汉南·舒瓦茨上校指出，下发的计划应该让执行任务的部队自行裁量。让他们设想出如何实现任务目标。如果你并不信任他们，就另请高明，或者开展更加合理的培训。至少，不应该犯下“事无巨细地指导下属每一个行动”的错误。
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第四种类型的信息是计划背后的推理过程。也就是对于计划的原理进行介绍，甚至描述出制订计划过程中的思维走向。这是让其他人进入你头脑中的另外一种途径，他们可以借此机会，利用所获得的知识，将计划付诸实践。在三十五份指挥官意图陈述中，该信息总共出现了三十一次，通常是与第三类信息──计划本身──结合出现的。比如，如果我要派你去买胶水，为了节省你的时间，我或许会说，按照计划方案，你应该首先去购置杂物，因为在超市的工具摊位你可能就会发现胶水。如果没有发现，那么再去五金商店也不迟。请注意，通过告诉你计划背后的原理，我实际上也为你提供了一个设定不同方案的机会。你或许更愿意先去买胶水，因为它轻便且不会磨损，之后再去买杂物。设若先去购物，你还要拿着大包小包走进五金商店，这样并不明智。
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第五种类型的信息可以帮助个体作出关键决策。某些情况下，个体需要事先对意外情况作出预期：“有时候，五金商店里面非常拥挤。如果是这样的话，那么就先去超市。”某些情况下，个体需要设置事项的优先级“如果走出超市之后，五金店里的人还是那么多，排队要等十五到二十分钟，那就不买了。不是什么大事。晚上的时候我再亲自去一趟”。笔者发现，在总共三十五份指挥官意图陈述中，有十三份包含了关键决策与事项优先级的相关信息。舒瓦茨中校指出，这些信息可揭示出计划中的已知弱点，帮助下属了解谋划人的思维过程，并且识别出计划出现差错的情况。笔者所审阅的任何指挥官意图陈述中，都没有出现任何与计划弱点相关的信息。
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