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第一种类型的信息是最显而易见的：从宏观层面介绍团队为什么要执行某一任务。笔者重新审阅了凯姆夫和我共同分析的三十五份意图陈述，却发现这一类型的信息仅仅在十四份声明中得到了体现，而且往往只是简单的一句话而已。这就是科瑞恩所发现的那百分之十九的信息；这也是示例四十中马文·桑德森未曾指明的信息，结果导致公司购置的鼠标并不适用；这同样是温斯顿·邱吉尔在下令“英国战舰应回避超级大国的武装”时疏漏的信息。
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第二种类型的信息绘制了一幅命令被成功执行后的画面。几乎在所有的意图陈述中都有所体现。在笔者所审阅的三十五份意图陈述中，只有一份将其疏漏了。不过，在三分之一的陈述当中，这方面信息的相关内容只有寥寥数语，譬如“这是一次防守型任务，目的是防守住阵地”。这就像是将你派到五金用品商店，仅仅告诉你要买胶水一样。如果我为你描述出一幅更加细致入微的成功场景，那么我如愿所偿的概率或可增大：“我希望今天下午你能够给我买一小瓶陶瓷胶水。”这一成功图像还需与第一种类型的信息相互配合 “这样我就可以在晚上修理一下咖啡马克杯了”。
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第三种类型的信息的着眼点是计划──也就是工作中容易遇到麻烦的地方。他们会把如何执行任务的细节罗列出来，反而无法顾及全局。这是马文在订购鼠标的过程中所犯的错误。在笔者所审阅的意图陈述中，这一方面的信息获得了最高程度的关注。在三十五份意图陈述中，有三十二份提及了相关内容。该主题在所有评论中，也占到了百分之四十左右。指挥官传达给部队的是具体的工作步骤，只字不提指挥官和参谋军官的胸中谋略。以色列国防军的汉南·舒瓦茨上校指出，下发的计划应该让执行任务的部队自行裁量。让他们设想出如何实现任务目标。如果你并不信任他们，就另请高明，或者开展更加合理的培训。至少，不应该犯下“事无巨细地指导下属每一个行动”的错误。
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第四种类型的信息是计划背后的推理过程。也就是对于计划的原理进行介绍，甚至描述出制订计划过程中的思维走向。这是让其他人进入你头脑中的另外一种途径，他们可以借此机会，利用所获得的知识，将计划付诸实践。在三十五份指挥官意图陈述中，该信息总共出现了三十一次，通常是与第三类信息──计划本身──结合出现的。比如，如果我要派你去买胶水，为了节省你的时间，我或许会说，按照计划方案，你应该首先去购置杂物，因为在超市的工具摊位你可能就会发现胶水。如果没有发现，那么再去五金商店也不迟。请注意，通过告诉你计划背后的原理，我实际上也为你提供了一个设定不同方案的机会。你或许更愿意先去买胶水，因为它轻便且不会磨损，之后再去买杂物。设若先去购物，你还要拿着大包小包走进五金商店，这样并不明智。
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第五种类型的信息可以帮助个体作出关键决策。某些情况下，个体需要事先对意外情况作出预期：“有时候，五金商店里面非常拥挤。如果是这样的话，那么就先去超市。”某些情况下，个体需要设置事项的优先级“如果走出超市之后，五金店里的人还是那么多，排队要等十五到二十分钟，那就不买了。不是什么大事。晚上的时候我再亲自去一趟”。笔者发现，在总共三十五份指挥官意图陈述中，有十三份包含了关键决策与事项优先级的相关信息。舒瓦茨中校指出，这些信息可揭示出计划中的已知弱点，帮助下属了解谋划人的思维过程，并且识别出计划出现差错的情况。笔者所审阅的任何指挥官意图陈述中，都没有出现任何与计划弱点相关的信息。
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第六种类型的信息称之为“反向目标”，也就是个体不希望发生的结果。
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反向目标适用于“在有意义的各选项之间进行澄清”的情况之下。在某一项指挥官意图陈述中，作战目标是提前阻击敌人。具体计划是运用炮击降低敌军的行进速度，指挥官又加上了一句：“我方不得过度主动参战。”他意识到，在一次防守型任务中，部队很容易意气用事，直接参战，这并非他所乐见的情况。他感到，自己的部队犯下类似错误的概率不低，因此值得一提。我们当然无法事无巨细地罗列出自己不愿见到的结果。尽管如此，某些情况下，为了说清楚意图所在，而讲明哪些是并不符合个体的意图，是值得一试的。反向目标在三十五份意图陈述中共出现了五次。
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第七种类型的信息包括了需要个体考虑的限制条件及额外信息──一些小规模的观察，譬如，“小心这一点”或者“你或许该试试那种方法”。如果我们派一名新手司机去办一件小事，我们或许会补上一句：“有可能下雨。咱们这儿很长时间不下雨了，所以路可能会变得很滑。多加小心。”在指挥官意图陈述中，该类型的信息主题通常是关于战场及天气情况。
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除了这七种类型之外，笔者还希望再加上一项，将时间与资源囊括进来。优秀的意图描述应该讲明任务必须在什么时间内完成，可以付出什么样的代价（如金钱、时间、死伤等）。汉南·舒瓦茨曾经劝说我放弃这个想法。他解释道，一名指挥官或者领导者如果执着于时间和资源的澄清，那么就不啻为微观管理。高效的指挥官更应该清晰地描述出任务大局，包括未来事态的潜在走势。如此一来，下属方可利用这些信息，面对各种情况自行作出决定，从而最完满地完成任务，实现高层级的目标。某些情况下，或许组织能够遵循严格的时间表和预算安排。但更普遍的一种情况则是在混乱的自然情境下，时间表会难以遵守，而资源在整个项目或者任务期间也会时而紧缩、时而充裕。决策者如果认为他们可以在起初的限定条件之下完成任务，那么就属于不会变通了。你应该让他们了解发生了什么事情，这样他们才能加以调整，按照相应要求，或者放缓，或者提速。鉴于指挥官意图陈述的目的之一就是帮助个体灵活处理、随机应变，因此，我们为了适应变化的情境，不应该对灵活性进行限制。
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卡尔·维克曾经介绍了一个指挥官意图陈述模型的流水线版本。在维克所提出的版本中，共包括五种类型的信息：
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这是我认为我们所面临的情况。 这是我认为我们所应采取的行动。 这是个中原因。 这是我们应该多加留意的内容。 现在，请跟我交流。 指挥官意图陈述，实际上代表了任何组织中，某一个体交代其他人所应采取行动的情况。工业、教育行业、健康护理──全部依赖于个体与他人沟通目标并且在必要情况下要求澄清目标的能力。
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描述自身意图的艺术就是要尽可能精炼地提供信息。掺杂进去的细节越多，主要观点也就越容易受到混淆。尽管如此，在描述意图的过程中，如果遗漏了重要的信息，对方就很有可能在关键的决策点上产生疑惑。
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在构思如何描述意图的过程中，我们还需要考虑到一些其他因素，包括个体与团队的专业知识、情境的稳定性以及对工作结果的想象能力。
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面对经验丰富的团队成员时，你可以将注意力更多地集中到高层级的目标上。如果团队成员经验不足，那么你不得不对计划中若干细小的步骤多加明确。在瞬息万变的情境下，你或许不应该说出任何反向目标，因为事态多变，你的想法或许也会随之改变。如果目标的界定较为含混（你并不清楚自己所追求的目标是什么），那么你应该更加重视关键的决策点，因为你对结果的想象很有可能根据计划的执行情况而发生变动。
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在相互合作、亲密无间的团队中，执行任务的成员有能力去想象领导者和谋划者的思维过程。无须上级持续下令，前线的执行者就可以依照计划行事。下级越了解上级意图，其行动就越坚决。对于这一点，共同的工作经历特别重要，只有与上级合作的时间足够充裕，方可有效预期上级对于不同事件的反应模式。
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“意图”这一概念既适用于人类，也适用于设备。尤其是在与设计精巧的电子计算器设备进行合作时，我们同样要费力去推测机器将要做什么。举例来说，随着商用飞机的技术越来越成熟，决策支持电脑系统的应用也越来越普遍。其中之一就是所谓的“飞行管理系统”，它主要用于追踪飞机从起飞到降落过程中的行进轨迹。该系统可以替代自动驾驶模式，借助电子计算机的能力，保持飞机以正确的速度、朝着正确的方向稳步飞行。乔治·凯姆夫曾从美国国家宇航局申请到一笔研究经费，用于探讨飞行管理系统的效能高低，结果却发现电脑系统同样需要沟通意图。
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示例四十二 飞行管理混乱系统
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这是一次从美国西海岸到东海岸的常规飞行。飞行高度为三万英尺。时间是凌晨三点三十分。
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一名坐在驾驶舱空服员座位上的公司人员不小心踢到了航线控制开关，结果控制开关移动到了一个危险的位置上。这一事件发生时，开关与门的位置很近，在一个基座的后面，因此大家都没有看到。没有人知道控制模式已经发生了转换，飞行管理系统也没有通知机组成员。
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到那时为止，飞机仍然处于正常线路上。但是，航行控制开关被踢了以后，飞行管理系统为了使飞机继续维持预设的稳定航线，就开始不断调整其他控制器，将其作为抵消方式，对航线的偏离做出回应。机组成员却丝毫未察觉出异样，而飞行管理系统也显示并没有任何意外情况发生。因为航行控制开关被置于不恰当的位置之上，因此飞行控制系统不得不持续不断地对其效果进行抵消。
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当飞行控制系统达到极限时，电脑终于放弃了努力。它自动关机，并将控制权交还到后知后觉的飞行员手中，当时，飞机的状态已经完全失控。在没有任何警告的情况下，飞机开始停转，并且垂直下跌。机组成员刚开始还以为是引擎故障。为了控制住飞机，成员们采取了若干措施，但并未生效，反而使得情况雪上加霜，飞机的下降速度越来越快。
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所幸，故事最终有一个大团圆结局。飞行员控制住了飞机，令其停止了下坠之势。他们最终意识到了问题所在，并且将航线控制开关调整到正确位置上。不过，经此一事，飞行员已经很难再完全信任飞行管理系统了。
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飞行管理系统存在的一个问题就是飞行员无法预期该系统将要“做什么”。按照伊尔·维纳的观点，在非常规事件中，人类对于自动化系统最多的疑问就是：“它在干什么？它为什么这么做？接下来它又会做什么？”自动化系统并没有明确地说明自己正在进行哪些操作。因此，设计师所面临的挑战就是如何令类似的系统明确显示出自身意图。人类并不希望系统将全部目标和子目标无穷无尽地和盘托出，但是这些系统必须能够在恰当的时机以恰当的层级和形式传达其意图。只有这样，人类团队成员方可感知自己能够了解电脑同事的“想法”，并且心旷神怡地与它们共事。
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实际应用
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意图描述可以有多种应用。其中之一就是用于培训那些需要定期指挥他人的工作人员，从而提升他们的沟通技能。事实上，在执行一项任务之前，只需花几分钟时间，就可以清晰地描绘出意图。很可惜，这种对于意图所做的清晰描述，其好处──预先将可能出现的错误扼杀在襁褓中，在下属未提出求助时即伸出援手──并不容易被人所认识到。
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