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每一个人实际上都在制约着团队其他成员的竞争力。
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团队同样还依赖于共通的行为习惯和日常守则。成熟的团队在履行其基本职责时，一切都应当如行云流水般顺畅。
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团队认同
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新生儿并不了解自己的身体和外部世界的界限之所在。他们并不知道自己长有手臂。他们看到手指状的物体在自己眼前来回晃动，却不知道自己可以直接控制它们。同样，我们观察到，欠成熟的团队也并不知道自己能够控制什么。团队成员本身仍然在学习自己的职责范畴。更高等级的团队则完全解决了这一问题。团队成员们既思考自身的职责，同样也会考量整个团队的任务。
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假设你向欠成熟团队的成员解释全局目标，他很可能回答：“别跟我啰唆这些了。只要告诉我你希望我做什么，我把事情做完，就行了。”与之相比，在经验丰富的团队中，每一名成员都会尽力去了解整体的目标状态是什么。他们意识到，自己可能要去助他人一臂之力，以寻求协助，或者要暂时以团队的目标为先──即使这意味着需要暂时放下自身的职责。经验丰富的团队拥有整齐划一的认同感，成员们会以自己与团队的关系来界定自我。不成熟团队的认同感则支离破碎，眼界仅限于个体的任务，忘记了团队整体的职责之所在。
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认同感的产生是一个缓慢的过程。首先，团队成员必须了解自己的工作。之后，他们必须理解团队整体所进行的事业。接着，他们必须掌握如何自如地协调工作、互相合作。最终，在掌握了基本素质之后，他们才可以抽出注意力来关注团队整体所面临的挑战。即使团队成员经验丰富而且曾经在其他团队中任职，想了解每一名同事的特征仍然需要花费一定的时间。团队认同的成长，会持续很长一段时间。
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在团队没有建立起足够的认同感时，成员们会对每个人的角色和职能──每个人负责什么──感到困惑不解。某些团队成员会处于悠闲的状态，而让其他同事担负起职责。有一些团队成员或许会不顾其他人的需求，结果有可能会导致在某一成员陷入困境时，没有人伸出援手。在某危机管理团队进行练习的过程中，安全主管及其两名助手的工作压力过大，需要不停地打电话，协调整个工厂的工作。邻桌的公共关系部门成员，则坐在桌前无事可做，直到几个小时之后，才有人意识到应该帮助安全部门的人打一下电话。
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在团队没有建立起足够的认同感时，其领导者很可能被低层级的任务吸引住注意力，无法去理解当大家全部履职尽责时将发生什么。为了形象地说明微观管理的问题，我们再次举一个危机管理团队的示例。
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示例四十六 对公司的贡献尚不如一名秘书的危机管理者
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公司刚刚建设了一个新中心，内部设有电脑、指挥桌以及其他相关设备。管理团队就在这个新中心开展了一次演练。危机主管坐在主桌前，同桌另有四名负责安全、执行以及相关事务的员工。演练期间，主管突然想到要马上着力实施某一行动。他亲自打电话，请求附近的美国空军基地派出直升机进行支援。他没有告诉任何人自己正在做什么。相反，他离开主桌，来到秘书所坐的位置，当时，秘书正在向电脑系统中输入信息，通知所有人关键的事项。主管自己写了一下直升机相关的信息，并将其交给秘书。之后，他站在秘书的身后，监督其是否有出现打字错误。
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危机主管并没有达到履职尽责的要求，其他团队成员在需要帮助的时候，并没有办法向他请示。他甚至连一名秘书都不如，后者至少可以输入信息。在打字并且修订直升机相关信息的这段时间，他只不过是一名秘书助理而已。
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即便经验丰富的团队，也曾经历过成员角色及成员职责混乱不堪的情况，他们也了解其严重后果。一位在都市区域任职的消防指挥官告诉我们，他每次救火的时候都会随身带上一个牛奶箱。之所以这样做，是因为在他刚刚升任指挥官时，总是情不自禁地跑去帮助别人，冲到火灾现场，着手救援工作。当然了，这就导致在他离开自己本来的位置之后，如果有决策需要完成，手下的团队成员根本不知道去哪里找他，时间都浪费在“找领导”上了。他逐渐意识到作为上级应该怎样指挥他人，也认清了自身职责所在。他了解到了自己冲动的个性，因此，作为一种历练，他总是带着牛奶箱，将其作为自己的基地，督促自己一直守在箱子四周。他会坐在上面，站在上面，一只脚踩在上面，无论如何绝不远离牛奶箱。他逐渐了解到了自己在团队中的职能所在，也了解到了自己应该如何最大程度地配合他人工作。
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团队认知
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倘若想区分较高层级和较低层级的团队，只需提出几个关键问题即可。
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第一个问题是团队如何描述其目标及意图？答案在本书第十三章中曾有详细介绍。
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第二个问题是团队对于情境理解的一致程度如何？这个问题当中也涵盖了“团队成员是否拥有发表不同观点的机会”、“团队是否会将这些观点进行汇总”以及“能让成员们了解指导工作的前提条件包括哪些”。某些团队会采取额外的工作措施，随时通知成员们情境的变化情况。
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第三个问题是关于时间水平线。团队会付出多大程度的努力来思考可能遇到的问题并且未雨绸缪？某些团队过度关注眼前的事物，难以发挥效能。示例四十五“危机管理团队的反应时间”就告诉读者，如果仅仅跟随事态而不提前准备，将发生什么。
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第四个问题是团队如何处理不确定性，如何随时掌握漏洞及模糊的情况？若团队总是要将所有的信息收集完毕才展开行动，那么“机遇之窗”早就已经关闭了。有鉴于此，优秀的团队会学习如何与不确定性共处。另外，他们还会每时每刻警示自身所作的前提假设及猜测，以防出现错误。
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至此，我们一直在关注团队的谋划工作。一旦计划实施之后，团队的优先事项就会随之发生变化。现在，团队需要每一名成员都去追求共同的目标，并且确保众人对于眼前情势的理解相互一致。
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识别出情境是非常重要的，团队也需要付出努力，来交流每个人的识别情况，以形成共识。情境知觉会整合到目标的本质当中去，而团队也必须通过一定的措施来沟通意图。这其中关键性的线索极其重要，团队必须安排合适的人员，去寻找这些线索，并且对其进行解释和沟通。此外，在某些成员埋头执行任务的时候，还必须有人“抬头”向前看。最后，团队还必须处理不确定性这一问题，并且可能要调和相互冲突的观点──虽然每一名成员都对自己的认知感到信心十足，但他们可能会跟其他成员意见相左。
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团队元认知
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所谓“元认知”，指的是对“思考”本身所进行的思考。此概念出自儿童的相关研究，用来描述儿童如何反思自己的思维策略。婴儿能够了解自身在记忆方面所存在的局限，并且为了克服这些局限而掌握若干策略，譬如，在不确定自己能够理解某段文字的时候，知道何时再重读一遍。儿童只有在其行为足够稳定、可以预测将要发生什么并且采取必要步骤时，方可发展出优秀的元认知能力。元认知依赖于清晰的认同感。
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与个体相同，对于团体而言，元认知也属于一种重要的发展成分。一个团队应该了解自身的能力大小，获取强烈的认同感，并且对情境产生一致的理解。在这些意识产生之后，团队方可监控自身的表现，通过策略的选择，来规避缺点，发扬优势。
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看着婴儿不断成长，其乐趣之一就是了解孩子如何掌控思想、“摆弄”不同的概念。儿童认知发展的关键主题之一就是控制思维流。