1704434811
1704434812
仅仅关注利弊的权衡还不够。团队如果遇到困难，还必须改变其工作方式。请阅读以下示例，其选自北加利福尼亚州一场大型森林火灾中，我们对一位事件指挥官的访谈。
1704434813
1704434814
示例四十七 认识到自己不应该“攻”火的消防员
1704434815
1704434816
大火的熊熊之势是所有人未曾目睹过的，已然完全失控。指挥官们召集起各单位的消防人员，做好前期准备之后，即将他们派遣到全州各处。但是，消息一条接一条地传来，没有哪个团队取得了实质性进展。
1704434817
1704434818
指挥团队召开会议，讨论工作中存在的疏漏之处，他们意识到，问题在于他们一直在“攻”火，而他们真正的职责应该是“灭”火。可惜，所有人都没能成功灭火。
1704434819
1704434820
他们决定，停止与全州的火势进行“对抗”。他们罗列出所有的火情，选出其中凭借现有资源可以最轻易扑灭的一个。随后，又选择第二容易被扑灭的，以此类推。通过这种方式，他们将消防员派遣到最容易产生业绩的地方。终于，他们能够各个击破地扑灭火势了。
1704434821
1704434822
这种策略上的转变并不轻松。最困难的一点在于任由大火燃烧。消防人员一直在努力遏制火势。现在，森林消防部门却告诉他们，就让大火肆虐燃烧，他们要被派遣到其他的地方。这会让人感到自己被“背叛”了。
1704434823
1704434824
还有若干火场整个秋天都在燃烧，并持续到冬季。某些火场，譬如克拉马斯地区，则势头迅猛，春天到来时，竟然死灰复燃。这一次，消防人员有时间和精力着手处理当地最顽固的火情了。
1704434825
1704434826
与野外消防人员不同，绝大多数团队都难以克服自身存在的问题。有时候，团队甚至会在相反的方向上越走越远，由于想掌控一切，反而束手束脚。为了详细介绍不懂得如何管理自身的团队，我们再一次请出笔者最喜欢的批评对象：危机管理团队。
1704434827
1704434828
示例四十八 热衷于召开核心会议的危机管理团队
1704434829
1704434830
很显然，团队的情况已经失去了控制，危机主管下定决心，希望“拉紧缰绳”。他通知团队，为了确保每一名成员都掌握工作情况，将定期召开核心会议。他的策略听起来似乎合情合理，可惜，他并不知道自己做了什么。
1704434831
1704434832
演练情境的前三个小时中，局势持续恶化，危机主管站起身来大声地宣布“开核心会议”，结果打扰到了所有忙前忙后的人。平均计算下来，他每隔九分钟就要召开一次核心会议（笔者为他计算过时间）。雪上加霜的是，他任由会议偏离主题，而且连会议结束也不宣布一下。员工们就又开始做手头上的工作了。
1704434833
1704434834
任务最艰巨的当属安保部门。他们一直在拨打电话，尽力争取跟相关人员开展对话，但是成功的概率很小。正当他们拨打电话时，主管召集人员召开核心会议，大家只好挂断手中的电话。之后，主管会询问他们是否跟某某人通过电话了，他们坦诚地表示尚未接通，结果，主管会申斥他们，并且为了监控他们的工作进度，召集更多的核心会议。
1704434835
1704434836
某些情况下，领导者在监督团队进展、诊断问题以及采取纠正措施的过程中，会不断受挫。我们曾经就见证过领导为逃避职责而采取的各种各样的方式。
1704434837
1704434838
示例四十九 消失不见的领导者
1704434839
1704434840
团队的职责是制订出一份为期两天半的工作方案。问题出在有两三名成员坚持主导讨论过程，其他成员则被忽视了。雪上加霜的是，讨论进行得异常混乱，某些成员只得起身而去，到隔壁房间参加其他会议。团队领导者因为自己无法维持秩序井然的气氛而不断受挫，但是，每到大家自由发言的时间，他又是那个言辞最为固执的人。
1704434841
1704434842
最后一天，按照计划，我们本应上午开展工作，午饭后做情况简报。上午的会议与之前没什么差别。大概十点的时候，我们休息了一会儿，之后重新集合，进行最后的讨论。我们等待着领导者，可他一直没有露面。一种猜测是他回到自己的房间休息去了。我们给宾馆打电话询问，但是他已经退房了。另外一种猜测是他在宾馆外面散步，却被打劫了。倘若真是这样，那么他的行李应该还在宾馆。我们查证了一下，发现他的行李也不见了。第三种猜测是会场上有人无法忍受再继续讨论下去，因此谋杀了他。这个假设也具有合理性，至少动机令人信服，而且谋杀嫌疑犯还很聪明，知道要把行李藏起来。第四种猜测是他已经无法忍受，因此在没有通知任何人的情况下，自行飞回了加利福尼亚。这就是实情。
1704434843
1704434844
这种情况下，需要正确使用元认知来改变团队工作的方式。但是领导者并不知道如何提供元认知。持续出现的干扰和“摆姿态”，让众人无法努力协作，也使得大家无法找出理清讨论思路的方式。
1704434845
1704434846
图十八中，四种要素之间通过若干箭头相连。而元认知的核心功能之一就是探查团队协作中的其他方面（竞争力、认同以及认知）所出现的问题，并且做出调整。竞争力之所以与团队认同相互联系，是因为只有在团队达到一定程度的能力等级之后，方可使成员认同整个集体所采取的行动；随着团队构建出强有力的认同感，团队成员之间才会互相监督，帮助彼此，以实现团队目标。竞争力之所以与团队认知相互联系，原因在于前者是一个限制性因素，只有团队成员掌握了基本的工作步骤，才能将足够多的注意力放在重要问题（如情境知觉）上。随着他们对于时间水平线和不确定性的掌控更加自如，他们会发现自身对于基本工作步骤的执行也更加平顺。而团队认同之所以与团队认知相互联系，则是因为强有力的认同感可以帮助团队确定众人的目标是否一致，对于情境的知觉是否相同。随着团队的认知过程逐渐成熟，个体的认同感也将更加强烈。
1704434847
1704434848
我们可以利用上述关于团队心理的思想来分析“美国海军文森号误击客机”的神秘案例，本书第六章中曾对该事件进行过详细介绍。舰长正在水面舰艇上监控战斗情况，此时，一架空中客车飞机靠近了。在关键时刻，舰长问道：“4474目标在做什么？”他所使用的追踪号码是先前与空中客车绑定的，实际上该号码已经换成4131了。某些船员将“4474”输入到电脑当中，发现当时使用该号码的目标正在下降高度。其他人使用了新的号码，4131，则发现飞机正在上升。随后，在充满疑惑与含混的情况下，舰长作出决定，击落未知飞机。
1704434849
1704434850
在此过程中，某些事情没有发生。当舰长询问“4474目标在做什么”时，没有人纠正他。某些舰员知道追踪号码发生了变化，但没有告知舰长。如果他们说出口，则最终的决策或许会迥然不同。结果，追踪号码的误用，仅仅停留在潜意识层面，没有人对其进行细致思考。导致此次事故的原因过于复杂，我们无法从中单独选出一个，就认定它是团队协作出现失误的罪魁祸首。但是，至少是因为没有人纠正舰长的错误，才使得一半的舰员都误以为飞机正在下降。
1704434851
1704434852
之所以没有人纠正舰长，原因很多。或许，没有人意识到舰长犯了错误；或许，知道舰长犯错的人并没有意识到误用追踪号码的后果；更有可能的一种情况是，有人意识到了错误所在，但是鉴于美国海军中“不可纠正上级军官”的文化传统，而没有吭声。过往的海军事故记录中，确实存在因为下属不敢纠正上级错误而导致事态一发不可收拾的案例。
1704434853
1704434854
“团队心理”这一概念的目的就是帮助我们在不被任何个体干扰的情况下，去审视团队。或许，团队的领导者并不优秀，但如果其他成员能够予以弥补，则工作也可圆满完成。又或许，团队虽然坐拥众多杰出人才，但是他们因为执着于争论而无法完成任务。在评价一个团队时，我们可以自行分析其成熟程度。倘若将团队比作儿童的话，我们可以询问那名儿童的发展程度如何？他对基本工作的掌握仍然不够熟练，还是已经完全丧失信心了呢？他能清晰地进行思考，还是说因为思考的内容而磕磕绊绊、无法忍受呢？他足够了解自己的工作方式，还是根本不了解呢？将团队视作一个有思考能力的有机体之后，我们可以通过全新的视角去欣赏其所富有的能力。
1704434855
1704434857
避免掉入团队心理的陷阱
1704434858
1704434859
团队心理通常以“意外”的方式进行运转。换言之，那些不会一味地追随某一思想，而且以行动为导向的团队，也并不总是清楚自身所采取行动的原因。“混乱”这个词，指的是我们所观察到的团队，其思维方式在通常情况下都并非系统性的或者可以预测的。他们的思想和信息流难以预测，他们错误地认为自己可以掌控思想、掌控自己的行动，事实上，有些时候他们甚至连那些最基本的统领团队的思想都无法掌控。
1704434860
[
上一页 ]
[ :1.704434811e+09 ]
[
下一页 ]