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在此过程中，某些事情没有发生。当舰长询问“4474目标在做什么”时，没有人纠正他。某些舰员知道追踪号码发生了变化，但没有告知舰长。如果他们说出口，则最终的决策或许会迥然不同。结果，追踪号码的误用，仅仅停留在潜意识层面，没有人对其进行细致思考。导致此次事故的原因过于复杂，我们无法从中单独选出一个，就认定它是团队协作出现失误的罪魁祸首。但是，至少是因为没有人纠正舰长的错误，才使得一半的舰员都误以为飞机正在下降。
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之所以没有人纠正舰长，原因很多。或许，没有人意识到舰长犯了错误；或许，知道舰长犯错的人并没有意识到误用追踪号码的后果；更有可能的一种情况是，有人意识到了错误所在，但是鉴于美国海军中“不可纠正上级军官”的文化传统，而没有吭声。过往的海军事故记录中，确实存在因为下属不敢纠正上级错误而导致事态一发不可收拾的案例。
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“团队心理”这一概念的目的就是帮助我们在不被任何个体干扰的情况下，去审视团队。或许，团队的领导者并不优秀，但如果其他成员能够予以弥补，则工作也可圆满完成。又或许，团队虽然坐拥众多杰出人才，但是他们因为执着于争论而无法完成任务。在评价一个团队时，我们可以自行分析其成熟程度。倘若将团队比作儿童的话，我们可以询问那名儿童的发展程度如何？他对基本工作的掌握仍然不够熟练，还是已经完全丧失信心了呢？他能清晰地进行思考，还是说因为思考的内容而磕磕绊绊、无法忍受呢？他足够了解自己的工作方式，还是根本不了解呢？将团队视作一个有思考能力的有机体之后，我们可以通过全新的视角去欣赏其所富有的能力。
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避免掉入团队心理的陷阱
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团队心理通常以“意外”的方式进行运转。换言之，那些不会一味地追随某一思想，而且以行动为导向的团队，也并不总是清楚自身所采取行动的原因。“混乱”这个词，指的是我们所观察到的团队，其思维方式在通常情况下都并非系统性的或者可以预测的。他们的思想和信息流难以预测，他们错误地认为自己可以掌控思想、掌控自己的行动，事实上，有些时候他们甚至连那些最基本的统领团队的思想都无法掌控。
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无法预测的思想
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除非团队领导者刻意召开一次会议，否则，事先就预测出哪些思想将在会场上提出来几乎是不可能的事。能够进入集体意识的仅仅是所有团队成员思维中的一小部分内容。还有多数优秀的思想从来就没有机会表述出来──这些优秀的思想倘若能够加以结合，就可以实现振奋人心的大突破。没有哪名团队成员能够知道其他成员所没有说出口的话，因此团队并不知道自己的损失在哪里。
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无法预测的注意流
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在绝大多数操作性情境下，团队都会受到各种类型的打扰，从而导致注意力分散。在胡德堡进行观察期间，马文·桑德森针对一次长达五小时的谋划会议撰写了一份脚本，并且计算了其中一种元素或思想之后出现相关元素或思想的次数。在他所认定的六十四个段落转折点中，只有五个（百分之八）被评定为“自然转折”。此外，二十六个转折可以判定为“尚属讨论背景之内”。超过一半的转折（三十三个）都没有做到前后连贯。最常见的类型“与背景无关的问题”出现了十九次（占到百分之三十）。谋划会议之所以转折到全新的无关课题，有很多无关紧要的原因。有些人在接到电话或者短信之后，就指出之后的简报中要增加透明度，随后，讨论的议题就转向了“在何处增加透明度”上。更重要的是，马文发现，即使在中途插入的议题被解决之后，团队通常也不会返回到先前的话题上，反而会开始讨论又一个新议题。讨论的流向受到人们所提出建议的随机驱动，无法严格遵循议程安排。
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能够掌控自身思想的错觉
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通常情况下，当团队成员进行事后回顾时，他们会认为内部之间的交流是前后一致、指向明确的。由于他们已经知道团队最终所采纳的行动方案，因此，他们就会不自觉地追踪作出决策的路径，编造出情节清晰的故事。尽管如此，作为观察者，我们可以目睹他们费心去设定行动方案、作出决策、选择工作方法的过程，也因此了解其中出现的疏漏、磕绊以及令人困惑的情况。
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干扰
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即使外部没有干扰，团队自身也会出现相互打断的情况。某名成员也许刚刚阅读到一篇非常有趣的文章，急于跟他人分享；另外一名成员则很想知道怎样填写新的时间表格。
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这一过程与“自由联系”相类似。人们通常认为，下一个人的发言应该与上一位的观点存在一定的联系。短期来看，成员的确会在自己的发言与上一位的发言之间，寻找并且填充两者之间的联系。但是，这些联系可能差异巨大，而且贫乏无力。团队成员经常不知道怎么突然就开始讨论某一问题了。在不成熟的团队中，即使事先制定了会议议程，也很难保证讨论不会偏离正轨。
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能够掌控自身行动的错觉
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通常，在我们所观察的团队中，都会有人──通常是领导者──在会议结束之前宣布：“好的，我觉得集体讨论的时间已经够长了。现在大家着手实施吧。”可惜，某些情况下，这些话语是在大家根本未就行动方案达成共识时讲出的，这令我们感到错愕。尽管如此，会议成员们还是会心满意足地收拾好自己的办公用品，准备大干一场。事后询问起来，他们根本就无法清晰地描述出工作目标。一旦工作开始之后，大家都会从别人的所作所为中寻找线索，临时进行调整和协调。之后，当领导者看到属下所取得的成果之后，大家又会编造“故事”，以显示所有人从头到尾都是朝着现有成果而努力的。
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神经生理学的研究表明，即使在无法控制自身思维的情况下，个体仍然会误以为自己拥有掌控能力。为了详细说明这种“自认为能够掌控自身行动”的错觉，请参看以下示例。
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如果个体会误以为能够理性地掌控自身的行动，那么团体出现同样的情况也就不会让我们感到惊讶了。
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示例五十 理性的错觉
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神经心理学家迈克尔·哥扎尼格曾经开展过一项科学研究，其研究对象是一群癫痫症状特别严重的患者，为了控制病情，医生切断了这些病人双侧大脑之间的连接部位，借以阻止癫痫的痉挛发作在两个大脑半球之间循环传递。
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每名病患都单独参加实验，哥扎尼格首先会向投射到病患大脑右半球的视野呈现一张手写纸条，纸条的内容是请病患做一些简单的动作，譬如“起立”或者“踱步”等。接下来，哥扎尼格再将纸条呈献给大脑控制言语的左半球，请病患解释为什么他们要四处踱步。结果，病患无一例外地会编造一些答案，譬如“我就是想伸展一下大腿”或者“我感到渴了，要去拿一杯可乐”。大脑左半球并不知道自身行动的真正原因，但是毫不犹豫地编造了一个合理的借口。一种解释是人体大脑中存在着某种“理性引擎”，其职责就是观察我们的行为，并且推测其理性原因之所在。
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掌控着团队的思想
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经验丰富的桨手都知道一种现象，他们称其为“摇摆”，也就是四名或者八名桨手在同一时刻划水，感觉船马上就要飞出水面一样。这时候，桨手们不再担心个人的行为，转而尽力去协调每个人的动作，获得这种一致性的能量，恰似将光束聚焦成一点，形成激光一样。
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在团队会议的开放式发言阶段，每个人都要准备演讲。有时候，会发生这样一种情况，那就是某一观点捕捉到了所有人的注意，并且成为后续讨论的焦点。我们或许可以说，这一思想“捕捉”到了团队。它让整个团体的观念趋于一致。虽然该情况一般不会维持太长时间，甚至在绝大多数会议中根本不会发生，但是它一旦出现，就可以帮助我们一窥团队的心理。
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