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能够掌控自身思想的错觉
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通常情况下，当团队成员进行事后回顾时，他们会认为内部之间的交流是前后一致、指向明确的。由于他们已经知道团队最终所采纳的行动方案，因此，他们就会不自觉地追踪作出决策的路径，编造出情节清晰的故事。尽管如此，作为观察者，我们可以目睹他们费心去设定行动方案、作出决策、选择工作方法的过程，也因此了解其中出现的疏漏、磕绊以及令人困惑的情况。
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干扰
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即使外部没有干扰，团队自身也会出现相互打断的情况。某名成员也许刚刚阅读到一篇非常有趣的文章，急于跟他人分享；另外一名成员则很想知道怎样填写新的时间表格。
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这一过程与“自由联系”相类似。人们通常认为，下一个人的发言应该与上一位的观点存在一定的联系。短期来看，成员的确会在自己的发言与上一位的发言之间，寻找并且填充两者之间的联系。但是，这些联系可能差异巨大，而且贫乏无力。团队成员经常不知道怎么突然就开始讨论某一问题了。在不成熟的团队中，即使事先制定了会议议程，也很难保证讨论不会偏离正轨。
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能够掌控自身行动的错觉
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通常，在我们所观察的团队中，都会有人──通常是领导者──在会议结束之前宣布：“好的，我觉得集体讨论的时间已经够长了。现在大家着手实施吧。”可惜，某些情况下，这些话语是在大家根本未就行动方案达成共识时讲出的，这令我们感到错愕。尽管如此，会议成员们还是会心满意足地收拾好自己的办公用品，准备大干一场。事后询问起来，他们根本就无法清晰地描述出工作目标。一旦工作开始之后，大家都会从别人的所作所为中寻找线索，临时进行调整和协调。之后，当领导者看到属下所取得的成果之后，大家又会编造“故事”，以显示所有人从头到尾都是朝着现有成果而努力的。
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神经生理学的研究表明，即使在无法控制自身思维的情况下，个体仍然会误以为自己拥有掌控能力。为了详细说明这种“自认为能够掌控自身行动”的错觉，请参看以下示例。
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如果个体会误以为能够理性地掌控自身的行动，那么团体出现同样的情况也就不会让我们感到惊讶了。
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示例五十 理性的错觉
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神经心理学家迈克尔·哥扎尼格曾经开展过一项科学研究，其研究对象是一群癫痫症状特别严重的患者，为了控制病情，医生切断了这些病人双侧大脑之间的连接部位，借以阻止癫痫的痉挛发作在两个大脑半球之间循环传递。
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每名病患都单独参加实验，哥扎尼格首先会向投射到病患大脑右半球的视野呈现一张手写纸条，纸条的内容是请病患做一些简单的动作，譬如“起立”或者“踱步”等。接下来，哥扎尼格再将纸条呈献给大脑控制言语的左半球，请病患解释为什么他们要四处踱步。结果，病患无一例外地会编造一些答案，譬如“我就是想伸展一下大腿”或者“我感到渴了，要去拿一杯可乐”。大脑左半球并不知道自身行动的真正原因，但是毫不犹豫地编造了一个合理的借口。一种解释是人体大脑中存在着某种“理性引擎”，其职责就是观察我们的行为，并且推测其理性原因之所在。
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掌控着团队的思想
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经验丰富的桨手都知道一种现象，他们称其为“摇摆”，也就是四名或者八名桨手在同一时刻划水，感觉船马上就要飞出水面一样。这时候，桨手们不再担心个人的行为，转而尽力去协调每个人的动作，获得这种一致性的能量，恰似将光束聚焦成一点，形成激光一样。
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在团队会议的开放式发言阶段，每个人都要准备演讲。有时候，会发生这样一种情况，那就是某一观点捕捉到了所有人的注意，并且成为后续讨论的焦点。我们或许可以说，这一思想“捕捉”到了团队。它让整个团体的观念趋于一致。虽然该情况一般不会维持太长时间，甚至在绝大多数会议中根本不会发生，但是它一旦出现，就可以帮助我们一窥团队的心理。
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个体心理的真相
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笔者之前一直在使用个体心理的概念去理解团队决策过程。现在，我希望利用研究者对于团队的理解，以团队互动作为思维的比喻对象，来更加深入地探讨个体的思维。
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读者读完本书后，如果加入某一社团或者参与团体讨论时，不妨将其视作从内在了解自身思维过程的一个良机。种种混乱、意外、受到压制的思想、随机出现的联系、意外发现的“珍宝”……这些全都会发生在你自己的头脑当中。你之所以不会意识到这一点，是因为人类无法体会到大脑当中所有的波动。我们无法知觉到自身压抑的思想。通常情况下，人类的思维看似井井有条，目标明确，毫不拖泥带水，但认真观看团队进行思维的过程后，我们会察觉，这种复杂的思维过程或许最接近我们大脑中所发生的复杂情形。
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上述所有团队认知的“意外性”特征，也都适用于个体心理，与我们自己的思维方式拥有相同的特点。现在，我们终于能够欣赏到新思想的形成是多么具有偶然性。我们能够理解，为什么在对整体局势没有一清二楚的情况下，人类就产生了相应的思想、采取了相应的行动。我们能够明白，不同的思想在大脑之中安静地齐头并进，直到其中一部分上升到了意识层面。我们能够看到，诸多思维“航线”甚至无法获得个体的知觉。
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实际应用
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研讨“团队”以及“团队心理”概念的动力就是要形成开展相关培训的思路。我们发现，在很多组织中，培训是并不具备连贯性的，这一点在美国国防部体现得尤为明显。某些高级军官坚持认为他们已经提供了优秀的团队培训，其他人则坦承培训当中仍然存在弱点。在努力找出这种“观点不一致”的原因的过程中，我们发现答案是：对于团队培训的无知。
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团队培训需要涵盖特定的过程：
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一、在给定条件下，确定团队需要掌握的一系列职能与工作程序（如“如何沟通意图”、“如何取长补短”等）。
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二、评价团队在给定条件下对于职能和工作程序的掌握情况。
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三、确定工作中的弱点所在。
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