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读者读完本书后，如果加入某一社团或者参与团体讨论时，不妨将其视作从内在了解自身思维过程的一个良机。种种混乱、意外、受到压制的思想、随机出现的联系、意外发现的“珍宝”……这些全都会发生在你自己的头脑当中。你之所以不会意识到这一点，是因为人类无法体会到大脑当中所有的波动。我们无法知觉到自身压抑的思想。通常情况下，人类的思维看似井井有条，目标明确，毫不拖泥带水，但认真观看团队进行思维的过程后，我们会察觉，这种复杂的思维过程或许最接近我们大脑中所发生的复杂情形。
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上述所有团队认知的“意外性”特征，也都适用于个体心理，与我们自己的思维方式拥有相同的特点。现在，我们终于能够欣赏到新思想的形成是多么具有偶然性。我们能够理解，为什么在对整体局势没有一清二楚的情况下，人类就产生了相应的思想、采取了相应的行动。我们能够明白，不同的思想在大脑之中安静地齐头并进，直到其中一部分上升到了意识层面。我们能够看到，诸多思维“航线”甚至无法获得个体的知觉。
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实际应用
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研讨“团队”以及“团队心理”概念的动力就是要形成开展相关培训的思路。我们发现，在很多组织中，培训是并不具备连贯性的，这一点在美国国防部体现得尤为明显。某些高级军官坚持认为他们已经提供了优秀的团队培训，其他人则坦承培训当中仍然存在弱点。在努力找出这种“观点不一致”的原因的过程中，我们发现答案是：对于团队培训的无知。
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团队培训需要涵盖特定的过程：
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一、在给定条件下，确定团队需要掌握的一系列职能与工作程序（如“如何沟通意图”、“如何取长补短”等）。
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二、评价团队在给定条件下对于职能和工作程序的掌握情况。
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三、确定工作中的弱点所在。
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四、以量身定做的练习作为形式，开展特定的培训，借以传授经验或者克服缺点。
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不满意于现有培训的军官们知道，满足上述标准的培训从未开展过。却没有人沉下心来思考团队为什么表现欠佳，更没有人设计出全新的练习情境以培养官兵必须的技能。
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满意于现有培训的军官们认为，他们针对官兵必须开展团队协作的情境，提供了相关培训。假如团队分崩离析，观察员或许会评价众人糟糕的工作结果，却忽略了团队内部出现的问题。这些军官并不知道，如果深入探讨团队的策略或者竞争力，将大有收获。他们并不知道自己不知道这些事，因此他们也无法意识到工作当中的疏漏之处。
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笔者曾经在陆军战争学院演讲，建议该校应该如何调整训练工作，以开展目的性更加明确的团队培训。一位少校教职人员对我的观点表示异议。他追问道：“你凭什么宣称我们并不知道如何开展团队培训呢？”我回答了他的问题，然后完成了我的演讲。最终，他仍然不希望做出任何改变，但是他的理由发生了变化。他说道：“你凭什么认为我们能够评价这些团队协作过程呢？我们这所学校根本无法满足各种前提条件的要求。”
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在研讨过不同的领域之后，我们意识到，许多现存培训练习之中已经涉及了团队的方方面面。我们可以很轻松地加入额外的材料，并且将其转化为指导团队培训工作的机遇。借助这些既有的培训练习，我们可以提升团队开展决策的能力或者帮助团队熟悉任务本身的特征。
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这些项目中包括了卡洛琳·扎姆波科所负责的团队决策培训（该项目受到陆军研究学院的资助）。我们的合同监控员欧文·杰克比，希望我们借助团队心理的相关思想去培训高级军官。我们的合作对象是隶属于华盛顿特区美国国防大学的武装力量工业学院。该校主要负责培训军衔为中校（美国陆军和空军）以及上校（美国海军）级别的军官。卡洛琳设计了一个团队决策的高级模块，被武装力量工业学院所采纳。在她的领导下，我们以图十八中的理论框架为基础，将初始的思想转化为一系列重要的维度和关键的行为。这一高级团队决策模型，已经成为学院在教授战略决策的过程中所使用教材的一部分。教员们希望学生能够实地观察团队如何开展行动并且做出调整。该模型也可以帮助学生预期即将面临的困难，采取必要的变革措施，提前着手进行准备。
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我们还将这一团队决策模型应用到其他领域，譬如，由核电厂建立起来的危机响应组织。按照美国核管理委员会要求，所有的核电厂都要建立危机响应组织，并且必须定期接受检查。危机响应组织的成员在核电厂中都另有其他主要的职务，通常只有在演练时才会集结在一起。
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1995年，杜克电力公司雇佣克莱因联合公司，研讨其旗下一家核电厂危机响应组织的团队决策过程。戴夫·克林格重点负责这一项目，并且配了一位独立的顾问人员道格·哈灵顿。他们不仅使用高级团队决策模型作为诊断性工具，还观察了响应组织的演练情况，并采访了各关键岗位的人员（由于危机响应组织必须随时集合，因此每个职位都配有数名人员同时担任）。
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存在的一个突出问题是成员们并不了解自身的角色和职能，而且对于情境知觉也无法达成共识。戴夫和道格与团队共同重新设定了角色和职能，还重新设计了危机响应组织工作区域的布置。另外一项变革就是在演练行动后开展访谈，借此更透彻地了解团队决策过程。在该项目中，我方共提出了超过五十条变革举措，涵盖了组织架构、工作流程、应急中心的物质环境等多个方面。
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在此项目实施的十几个月期间，戴夫和道格大幅削减了应急中心的人数。起初，一间屋子里塞了八十多个人。由于工作负担繁重，因此杜克电力公司认为他们需要多安排一些人手，但不知道如何分配职责。戴夫和道格则发现，从某种程度上来说，工作负担繁重的原因恰恰就在那些无关紧要的人员身上。于是，他们砍掉了若干助理和无关员工的岗位，结果团体的业绩反而上升了。项目结束的时候，整体人员数已经降到了三十五个，工作负担非但没有上升，反而有所下降。
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除了精简人员之外，电厂经理和应急谋划主管决定，在核管理委员会观察员莅临年度演练之前，就着手推进重大的变革举措──不再进行事先预演。对此，我们感到非常紧张。按照以往规律，鉴于先前电厂表现欠佳，很有可能需要将演练次数从每年四次提升至每年六次（每次演练的花销在二十五万美元到五十万美元之间），而且每年还要接受一到两次的正规测评（每次测评的花销在五十万美元到一百万美元之间），花费如此巨大，因此电厂的人员非常希望改革能够成功。
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他们决定改变工作房间的布置，将必须互通信息的工作人员安排在一起。他们移动了状态显示板，这样一来，坐在指挥桌前的观察人员就可以随时掌握相关信息。他们重新设计了显示板、着重突出工厂状态、工厂内的团队状态、团队一起工作的状态、最新发生的事件以及目前的当务之急等信息。在先前的演练中，状态显示板往往被人忽视，如今却可以在情况简报的过程中用于介绍现存问题以及处理手段。另外一项重大的变革就是界定团队领导者的预期内容。在演练过程中，启动应急中心之前，危机主管需要在指挥桌前，提醒每一名团队成员应该预期到哪些情况，哪些情况无须进行预期。这就将团队置于一个不断向前看的位置，防止由冗余、模糊以及毫无意义的任务和信息所带来的拖累效应。
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这些举措效果如何呢？在诸多方面，电厂员工的工作面貌都焕然一新了。办公室内显著地安静下来。大家都感觉新一次演练中面临的问题要比上一次演练简单，但是实际上这次演练的挑战性更高。团队成员之所以认为演练变得简单，是因为他们已经获得提升，不再各行其是。在看到团队的表现之后，核管理委员会削减了该电厂每年需要进行演练的次数，降至每两年一次，并且对上一次该厂的失败表现既往不咎。现在，该电厂已经成为危机响应组织建设的典型示范单位。
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关键要点
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团队是一个智能整体。 团队认知可以从以下三个来源进行推测：团队的行为、团队的集体意识以及团队的潜意识。 团队心理体现出一些我们所熟悉的特征：其工作记忆容量有限；必须永久性地储存若干信息；注意广度有限；可以同时处理若干信息，且其依赖于信息的筛选过程。 团队心理可以发展出基本的竞争力与日常守则，让团队成员形成清晰的认同感，学会如何管理思维流，并且掌握如何监控自身从而在必要情况下进行调整。 团队心理的相关思想可以帮助我们理解个体的思维方式，包括思维的“意外性”本质。
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如何作出正确决策 第十五章 理性分析的力量
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