1704435125
1704435126
整件事情反映出的问题在于决策者很容易就会忽视与己见不相符合的证据，并且将早期的警示信号搪塞过去。这些问题使得决策者无法侦测到问题的早期警示信号，因为他们无法识别出异常现象，亦无法感知到问题的紧急程度。这些问题还可能导致决策者误读当前的情境，搪塞掉某些关键的信息，无法考虑到其他的解释及诊断方法，或者让决策者面对复杂情况而感到迷惑。最后，这种经验上的欠缺还可导致决策者无法意识到自身行动方案中的弱点所在。
1704435127
1704435128
如何作出正确决策 [:1704432279]
1704435129
压力对决策的影响
1704435130
1704435131
我们通常会将欠佳的决策归因于压力作祟。这是一种过于简单的想法。支持“压力可以导致决策失误”的证据，实际上并不具有说服力。请读者试想我们曾经观察过的人员，消防指挥官、护士、飞行员等，他们全都在时间极其有限、风险极其巨大、情况极其模糊等自然条件之下，作出了优秀的决策。请回忆本书第十章所介绍的研究，其结果表明，国际象棋大师即便在时间极其有限的情况下，仍然能够妙招迭出，平均每走一步棋只需六秒钟的时间。我们无法承认“压力会导致决策失误”这一前提假设。
1704435132
1704435133
笔者并不是说压力源全无效应。我的观点是压力的确会影响我们处理信息的方式，不过它无法导致我们根据既有信息作出错误的决策。它无法占据我们的头脑，逼迫我们作出欠妥的选择。时间、噪声和模糊性等在内的压力源将产生如下效果：
1704435134
1704435135
压力源无法赋予人类搜集充裕信息的机会。 压力源会损伤人类运用工作记忆筛选出有价值事物的能力。 压力源会分散人类用于手头任务的注意力。 在时间压力之下，显然我们无法搜集到全面的线索。因此，如果决策效果不佳，那并不是由于压力状态占据了我们的大脑，而是由于我们没有机会去搜集全部的事实信息。附带一提，数据表明，经验丰富的决策者为了适应时间压力，会将注意力集中到关系最为紧密的线索上，同时忽略其他的线索。
1704435136
1704435137
压力源还会干扰人类利用工作记忆在头脑中复述事物的过程。这一因素对于那些需要进行心理模拟的任务而言，更具破坏性。原因在于，建构心理模拟、思考如何执行计划，这是一种专注程度较高的心理活动，有些时候还需要使用内部言语。尽管如此，笔者尚未查找到任何能够证明“噪声及其他干扰因素会影响心理模拟”的相关研究。
1704435138
1704435139
压力源产生的第三个效应就是捕捉我们的注意。如果我们要适应噪声、疼痛和恐惧等诸如此类的干扰源，就必须监控自身。我们必须能够掌控自身对于压力源的应对方式（如超理性）。现在，我们需要同时做两件事情：作出决策，同时应对压力源。通常，我们所需要处理的任务数越多，表现也就越不理想。
1704435140
1704435141
当人们运用理性分析等策略进行决策时，压力源的影响程度最大。设若我们认定人类通常会构思出多个选项方案，再对其加以对比，那么就必然得出结论：压力会导致决策效果退化。与之相比，如果人类使用识别启动决策策略，那么压力源的干扰效果则几乎可以忽略不计，尤其是在决策者的经验较为丰富时这种情况更加明显。
1704435142
1704435143
如何作出正确决策 [:1704432280]
1704435144
如何应对不确定性
1704435145
1704435146
关于“不确定性”，一种定义为（引用李普施兹与肖尔的原文）：“威胁到行动开展的疑虑。”倘若关键的信息不全面、不可靠、模糊不清、前后不一或者过于复杂而无法解释，决策者就会感到束手无策；在大多数情况下，行动就会被阻碍或者忽略；同时机遇的窗口也将紧闭。鉴于达到百分之百的确定性并不可能，决策者必须在对事件无法形成充分理解的情况下，果断采取行动。某些决策者糊涂鲁莽，被流言蜚语所迷惑。还有一些决策者则总是要搜集到尽可能丰富的信息，结果反而导致迟迟无法着手解决问题。
1704435147
1704435148
“不确定性”是“快速估测情境之能力”的相反面。为了了解疑虑将如何阻碍行动的开展，请参见图十九“不确定性如何导致疑虑”。但凡是“经验”可以促进“识别出熟悉性”的地方，“不确定性”都会导致“迷惑不解”和“缺乏理解”。但凡是“经验”可以令决策者“快速决断”之处，“不确定性”都会导致“踯躅不前”。
1704435149
1704435150
在探讨不确定性的时候，人们有时候会将很多东西混杂在一起。研究文献显示，在对不确定性进行讨论时，会涉及到风险、概率、信心、模糊性、不一致性、不稳定性、混乱性以及复杂性等方面。它们涵盖了对于“未来状态”、“情境本质”、“行动结果”以及“偏好”的不确定性。由于如此多的概念全都塞进了“不确定性”这一个词语里，研究者必须对其内涵进行澄清，方可探讨人类如何才能应对不确定性。
1704435151
1704435152
施密特和克莱因提出了不确定性的四个来源：
1704435153
1704435154
一、信息缺失。无法获取信息。信息尚未被接受到，或者即使被接收，但是在需要时无法定位。
1704435155
1704435156
二、信息不可靠。信息来源的可靠性较低，或者即使信息本身高度精确，但其来源被知觉为并不可靠。
1704435157
1704435158
三、信息模糊或者相互矛盾。解释信息的合理方式不止一种。
1704435159
1704435160
四、信息繁复。难以将不同层面的数据加以整合。
1704435161
1704435162
我们还可以分析出不确定性的几个存在差异的层级：一是数据层级；二是知识层级，该层级上，个体主要通过数据进行推断；三是理解层级，该层级上，各种推断得到整合，成为对未来的规划，亦成为对事件的诊断及解释方式。
1704435163
1704435164
1704435165
1704435166
1704435167
不确定性是不可避免的吗？很显然，未来的技术进步，将使得人类可以获取的信息量大增，但是我们也不能过于乐观，认为信息的增多必然可以减少不确定性的程度。更有可能发生的一种情况是，在信息时代，不确定性所带来的挑战将会发生变化。一方面，决策者仍然要受到信息缺失的困扰。过去，信息之所以缺失，是因为无人收集；未来，信息之所以缺失，是因为无人能够成功找到相关信息。另外，信息搜集技术的提升，可能转化为更加迅速的决策循环周期。可以借助以下示例进行类比，商业海运领域之所以引入雷达技术，就是为了提升安全性，避免船只在视线模糊的情况下相互碰撞。可惜，雷达技术所产生的实际效果，则是船舶行驶速度提升，事故率仍然与之前没有差异。在决策领域，我们预期将出现同样的情况。谋划循环将大幅加快，因此计划制订过程中的不确定性程度将与过往别无二致。此外，沟通技术的进步意味着客户期待更加迅速的决策──由此导致人类不再像过去那样，拥有充足的时间进行反思。
1704435168
1704435169
某些论者倾向于认为，可以借助信息技术的手段除掉某些类型的不确定性。譬如，智能电脑系统可以搜索所有的信息内容，寻找不一致之处，并将其予以删除。这是一种不切实际的梦想。下一代计算机仍然无法完全消除由不一致性所引发的不确定性。
1704435170
1704435171
伟大的指挥官可以克服不确定性所带来的问题。对于历史事件的分析表明，优秀的军事领袖，如格兰特和隆美尔，都会接受不确定性不可避免这一事实。他们不会被束缚住手脚，也不会因为疑虑而踯躅不前，相反，他们能够积极塑造战场态势，既决断又谨慎地开展指挥工作。他们能够向防守一方施加强力，将不确定性的负担转移到对手身上。他们即使没有事先就谋定好所有的意外情况（这样做一定会被战争所淘汰），也能够灵活处置战事。在战场上，既定的计划极易受到不计其数的问题的干扰。假设某一计划包括六个步骤，每个步骤的成功概率是百分之九十，那么绝大多数决策者对该计划都会感到信心十足。实际上，由于概率需要相乘，因此成功概率仅仅略超过百分之五十而已。百战百胜的指挥官会欣然接受概率的“诡异表现”，不会将时间浪费在无关紧要的细节之上。我们的推测是，即使不确定性将长期存在而且不可避免，人类仍有可能作出明智的决策。
1704435172
1704435173
鉴于不确定性不可避免，因此决策永远都不可能臻于完美。一般情况下，我们认为只要搜集更多的信息就可以提升决策质量，可惜，在搜集的过程中，我们难免会错失一些机遇。优秀的决策者知道何时应该果断行动，何时应该稍安勿躁。最重要的是，即使面对不确定性，他们仍然会勇往直前。
1704435174