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我后来读到俄亥俄州立大学商学院教授石家安博士（Oded Shenkar）的著作《模仿的力量：聪明企业如何模仿以赢得战略优势》，他认为，美国是当今世界最大的创新者，而中国是模仿者，相比之下中国更具竞争力。相反，美国的模仿能力却在退化。“要想成功，你必须模仿与创新二者兼备。”石家安创造了“创新模仿者”（imovators）这个词：那些最成功的公司，既不是绝对的模仿者，也不是纯粹的创新者，而往往是集创新与模仿于一体的公司。
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尹生的这本书，还为我们揭示了中兴通讯与中国电信设备业成功的宏观经济和产业背景，尤其是两次金融危机如何让中兴能够迅速在国内市场做大做强，并且进军国际市场的。中兴通讯从中国友好国家开始，进入广袤的新兴市场，进而成为欧美电信设备业巨头“门口的野蛮人”，它的成功带给我们最大的启示是，在中国这样的国家，创新只有与中国制造原有的优势结合起来才是可行的。
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2010年11月10日
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奋斗者，创业者，联盟者
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最近读了三本书，恰好都是谈人力资源管理的：一本写华为——《以奋斗者为本》，一本写谷歌——《谁是谷歌想要的人才？》(8)，一本是写以LinkedIn为代表的硅谷互联网公司——《联盟》。
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人与组织或者说人与公司的关系，是一切管理的核心，最终也是一切商业的核心。
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《以奋斗者为本》是一本资料汇编，包括任正非的讲话及华为重要的会议纪录、内部文件，从中可以看到华为人力资源管理的思想和方法演变。其中，选自2000年一份内部管理文件中的一段话给我留下了很深的印象：
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华为是一个“英雄”创造历史的小公司，现在正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们的个人色彩，是实现职业化管理的必然之路。
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还有一点也令我有些意外，就是华为所坚持的“管理第一，技术第二”原则。任正非2007年时认为“领袖不要太懂技术，但要懂方向，要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子”。华为拥有跨国公司中最庞大的工程师团队之一，但任正非在2012年时强调了“工程师执政”的害处。
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这些观念与我们对成功的互联网公司的理解似乎完全相反。一方面，在互联网公司，创始人的作用一般都非常突出。在公司上市、形成规模后，为了保持活力，会强调内部创业团队及内部创新者，腾讯的张小龙就是一个典型的例子。另一方面，我们看硅谷的创新能力都是建立在技术的指数级进步之上，摩尔定律已经渗透到几乎所有成功的商业模式之中了。
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谷歌重视员工个体的自由发挥，2013年以前曾允许工程师用20%的时间开发自己感兴趣的项目，这是因为谷歌相信，把那些世界上最聪明的人招到公司，就是为了让他们“做最好的自己”。《谁是谷歌想要的人才？》揭开了谷歌招聘人才的谜底，面试官用看似稀奇古怪的“脑筋急转弯”式的选题，让应聘者陷入永远没有绝对“正确答案”的种种假设和分析中，从而试图窥到应聘者的发明创造的天赋。“想象力比知识更重要”，对于谷歌来说，创造力是一个人力资源的概念。
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谷歌前任CEO施密特在《重新定义公司》一书中指出，互联网时代正在经历一场权力的转移。在公司外部，权力正从公司转向消费者，在公司内部，权力正从公司转向有创造力的个人和小组，他们可能会创造出世界级的产品，从而产生巨大的影响力。这一点在美国和中国最成功的互联网公司中得到了验证。
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对于谷歌来说，公司成功的关键在于吸引聪明的创意者，施密特甚至认为，今天公司成功的唯一方式就是吸引聪明的创意者，并且创造一个环境做大。为此，人力资源的管理要改变，公司的组织管理也要发生改变。谷歌热衷于形成小团队，创造偶遇的连接，激发合作与创意的不断涌现。相比之下，谷歌似乎在营造一个生态组织，而华为在打造一个军团。谷歌在偶然中追求必然的进化，而华为在必然中拓展生存发展的空间。谷歌是通过独特的技术洞察创造卓越的产品，追求的是最优化用户增长而不是销售额，同时了解竞争，但不跟从竞争。而华为追求的是财务数据的增长，并强烈希望赢得任何竞争，哪怕开始是一个跟随者。
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正是因为开创型员工在科技公司中如此重要，吸引和留住这些优秀人才就成为硅谷公司，也成为中国互联网公司最核心的人力资源命题。《联盟》认为，“硅谷的成功来自于这里的公司与员工建立联盟的方式”。由于公司权力发生转移，在一个技术驱动的多变商业环境下，为了适应快速的创新，优秀人才在不断涌现的初创公司之间快速流动，那些成功的公司往往形成了自己的社群，包括潜在的、在职的和离职的人才。
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所以，对于谷歌来说，创新的源泉是给予创新者以创新的自由，去思考那些不可想象的事情，从而创造需求。对于华为来说，是用创新的方式，在确定的市场上去满足客户的需求。谷歌与华为相比，很难说谁更高明，因为最高明的都是找到最适合、最有效的方法。毕竟华为曾经最有效地利用了中国的比较优势，即“实行普遍教育的人口大国下的规模化研发低成本”。
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谷歌和华为的人力资源方法都不可能是一成不变的。华为已经开始重视前瞻性的技术研发，正在拥抱互联网，从B2B到B2C，也许会重新思考小公司时期的美丽动人之处。
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2015年5月5日
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伟大的公司创造需求
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这些年来，中国涌现出了越来越多的优秀公司，而一些伟大的公司也在呼之欲出。
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我一直在想，优秀公司与伟大公司之间的区别在哪里？最终找到答案：前者满足需求，后者创造需求！中国有许多公司能满足“人民群众日益提高的物质文化需求”，但仍然缺乏创造需求的公司。回顾中国企业发展的历程，基本上是在追随国际产品、服务、品牌的过程中满足中国市场的需求，但几乎难以找到源自中国的产品和服务风靡国际市场。在我看来，衡量伟大公司的重要标准之一，就是看它能否提供在国际上风行的产品和服务，并且持续地创造需求。
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能够想到这些，我深受美国管理学者亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian J.Slywotzky）的启发，他的著作《需求》（Demand）(9)，提炼出了一个简洁明晰的理念，关乎一切商业活动的原旨：“人所欲之先，创造其所爱”，实际上这也是著作的原英文书名的直译。
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这方面最著名的例子有，福特向家庭推广汽车，乔布斯推出的一系列苹果产品，它们都有一个共同特点：产品点燃了消费者的需求，而不是相反。斯莱沃斯基提出了成功创造需求的6大关键因素：
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魔力：创造无法割舍的情感共鸣 麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰 背景因素：看似无关的因素左右产品成败 激发力：让“潜在”需求变成“真正”需求 45度精进曲线：缓慢的改进就等于平庸 去平均化：一次增加一类顾客 从互联网公司中的亚马逊、奈飞到传统零售业中的魏格曼超市，从高科技的苹果产品到普通的咖啡机Nespresso，从跨国公司到交响乐队，凡是能为用户和顾客创造需求，都具备了以上的全部或者数项关键因素。斯莱沃斯基进而断言：科技创新正是创造需求的根基。
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但事情并不是那么简单。技术创新并不必然带来需求，即使那些最终导致需求创造的科技创新，一般都要经过漫长、曲折，而且往往是“随机”的演变过程。一个经典的例子就是电子阅读器的历史。
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