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以前与互联网企业家和传统行业企业家交流，我感觉他们之间最大的不同是，前者从来不关心GDP、CPI（消费物体指数）、PMI（采购经理指数）、货币政策、国际收支等宏观经济，后者却整天围绕这些话题刷屏。过去几年，以互联网为代表的“新经济”开始与中国的“旧经济”分道扬镳，这体现在资本市场上，也体现在实体经济中。中国经济正处于减速通道，传统行业陷入困境，而互联网公司却加速发展，一片繁荣。
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更为明显的是，互联网开始颠覆传统行业，并且以比美国更加迅猛的态势冲击着经济，甚至产生了一些破坏性。由于中国经济在很大程度上还没有建立起完整的市场经济体系，国家仍然干预和垄断着经济命脉，互联网公司高度竞争、快速创新、猛烈颠覆、前赴后继，传统行业一时间猝不及防，无以应对，这也显示出中国经济面对“破坏性建设”的脆弱。
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这里所说的传统行业，是指那些仍然没有“互联网化”的行业，正如19世纪电力进入经济一样，并非所有的行业都去从事发电与输电，但几乎所有的行业都必须接通电源才能提供产品与服务。互联网时代也是同一个道理，如果拒绝互联网，将被无情淘汰。
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互联网力量的来源，是它能以更高的效率替代线下竞争者。一个经典的案例是，马云当年对做传统零售的卫哲说，只用增加几台服务器，就能把销售提高一倍。高速成长吸引了风险资本的进入，在风险资本的“补贴”下，互联网产品能够以免费的模式迅速积累起大量的用户，许多领先公司都能从某一成功产品发展为行业性平台，推行所谓“羊毛出在猪身上”的策略：免费提供搜索服务，却向广告客户收钱；免费提供硬件，却从软件服务收钱；免费提供开网店服务，却从推广赚钱；免费提供安全服务，却从贩卖流量赚钱；免费提供社交服务，却从游戏业务收钱。
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在移动互联时代，这一策略正在向更为复杂的方向进化。比如，免费提供线上服务，却从线下收钱；免费提供Wi-Fi服务，却从后续的服务收钱；免费提供社区服务，却从交易盈利；免费提供交易服务，却从金融服务收钱……如此不断寻求跨界的机会，在大数据和云服务日益完善的环境下，形成更加高级复杂的生态系统。刘润写道，这些方式的本质都是在争夺用户，在PC时代形成最宝贵的流量，在移动时代获取最宝贵的时间，最终为用户创造价值。
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这种做生意的方式，传统行业是难以理解的。有些传统产业注定会被颠覆，服务业首当其冲。从本质上来说，服务业是基于信息流动的行业，只是程度不同而已。互联网当然不会炒出一盘菜来，但它可能决定了用户张口吃菜之前的一切行为。更不必说传媒娱乐行业了。从这个意义上来说，教育和医疗是正在呼唤颠覆的行业。
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对于传统行业来说，现在面临的问题是如何拥抱互联网。如果说第一阶段是传统行业守住家门，不断被互联网颠覆者“踢门”的话，那么接下来将会迎来第二阶段：打开城门，向互联网进军。尤其是服务业要尽快主动拥抱互联网，制定转型和创新的战略。对于制造业来说，还有机会争取主动，先把制造领域的服务环节互联网化，再把生产过程互联网化，即物联网。这个领域的革命，更加可能由传统行业的软件工程师们发起。这个过程才刚开始。
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互联网与传统行业的结合，目前仍是一个比较新的话题，既没有专家，也没有理论，大家都在探索。刘润先生的这本书从当前互联网领域的热门话题切入，收集了一些大家耳熟能详的案例，初步总结和探索了传统企业拥抱互联网、实现转型的方法和策略，有助于从事传统行业的读者理解互联网，并在实践中学会驾驭互联网。
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2014年8月29日
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富士活着柯达死了，以往的答案都错了
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进入21世纪，互联网和数字经济所引发的产业革命，迅速颠覆了许多行业，其中最为经典的案例当属诺基亚的坠落，以及柯达的破产。对于诺基亚的坠落，人们通常拿苹果的巨大成功做对比；而对于柯达的破产，人们对于其老对手富士胶片的转型成功，却没有足够的关注。
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其实，这个故事同样精彩。
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世纪之交，富士胶片如日中天，胶片和感光材料的销售占公司销售额的60%，利润占2/3，第二年还超过了老对手柯达公司。
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盛极必衰，彩色胶片产业的灾难正迎面而来。自2000年起，全球彩色胶片市场以每年20%～30%的速度下滑，10年时间，总需求已经降至不足1/10。富士胶片的感光材料业务，也在短短四五年内陷入巨亏。胶卷业务收缩，仅为当初的1/4。
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就在主营业务断崖式下跌的同时，7年光景，富士胶片实现了一次脱胎换骨，整个公司的销售和净利润均创历史最高纪录。富士胶片的名称没有改变，一个新富士已经诞生，而老对手柯达公司2012年申请破产。
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富士胶片的这场革命，是由现任富士胶片控股株式会社会长兼CEO古森重隆领导的。令我感到有些意外的是，古森先生作为一名富士胶片体制内的老人，竟然也能发动一场彻底的自我革命。古森先生所著的《灵魂经营》，满足了我的许多好奇。
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古森先生1963年大学毕业就加入了富士胶片，一路升至公司最高层，应该是富士胶片业务辉煌历史的创造者和最大的受益者。我们经常会听到“创新者的窘境”这一说法，就是企业无法在自己的内部实现创新，因为领先的企业太注重自己现有的客户和市场，太依赖原有的路径。那么，古森先生是如何打破这个窘境的？
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回看古森先生在富士胶片内部的成长路径，他一直都不在核心的胶片业务部门。他工作的第一个部门是经营策划部，做一些预测胶片市场需求之类的分析工作；很快他要求到一线去，转到产业材料部，一个把胶片生产技术应用于其他领域的部门。我认为，这一选择无意中让古森先生在富士胶片内部跳出胶片业务来看待富士胶片，尤其是观察公司的技术基因，并且对新技术在产业内的应用极为敏感。古森先生很早就预感到排版工序的数码化将会颠覆胶片行业，而当时全球胶片市场已经由4大公司垄断，富士胶片赚取着丰厚的利润。
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早在20世纪80年代，担任科长的古森多次向公司总裁提出建议：“从现在开始，我们就要着手开拓一个巨大的、新的发展领域。”富士胶片很早就进行数码化技术的自主开发，1988年推出了全球第一台真正意义上的数码相机。同时，富士胶片开拓了更多新领域，如影像技术延伸出了喷墨打印技术和光盘技术，胶片中的精细化工技术延伸出了药品研究。但是，由于胶片生意太好，这两项业务很快被出售了。当时，富士胶片公司内部的主流意见乐观地认为，胶片产业还有30年市场。1995年，古森升任董事并担任第二营销部长，总裁要求他判断数码化对公司胶片业务和技术产生的影响。就在古森担任总裁那一年，富士的胶片业务见顶。数码技术以摧枯拉朽之势席卷胶片市场，而数码相机本身的价格也一路下跌。危机之中，古森2003年担任公司CEO，开始了大刀阔斧的改革。
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古森果断从胶片业务部门裁员5 000人，相当于它全球业务的2/3。与此同时，富士胶片大力投资新兴业务，即“偏光板保护膜”，市场占有率达到70%。这一产品广泛应用于液晶电视和智能手机，在很大程度上弥补了胶片行业的损失。值得一提的是，这个项目曾经在富士胶片内部长期徘徊于边缘，甚至数次面临被砍掉的危险。
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在结构调整的同时，古森积极寻求新兴业务，否则富士胶片将会逐步萎缩。他制定了一个“四象限战略”：用现有技术巩固现有市场，开发新技术应用于现有市场，将现有技术应用于新市场，研究新技术开拓新市场。富士胶片最终选择开拓数码影像行业、光学元器件行业、高性能材料行业、印刷系统行业、文件处理行业、医疗生命科学、化妆品等行业。为了加快推行这一战略，富士胶片在2006—2012年间进行了13起主要并购，一半以上集中在医疗健康领域。
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古森先生一直对富士胶片的技术抱有信心，在收缩胶片业务的同时，他坚定地投资富士胶片的未来。为了发挥富士胶片的技术优势，古森把分散在各业务领域的技术人员集中起来，成立了一个横跨各业务领域的“先进研究所”，每年拨款数十亿美元研发经费研究尖端技术，以确保富士胶片在自己的业务领域内保持优势，并且开拓新的领域。
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对于老对手柯达的失败，古森的看法更加入木三分。柯达1975年发明了数码相机，但因为害怕影响胶片业务，而将其束之高阁，还不想让外界知道。一般人认为，柯达的失败是没有抓住影像数码化的机会。但古森先生认为，即使抓住了数码相机的机会又能如何？其实柯达在数码相机领域有很多创新，而且并没有失去机会，2005年柯达的数码相机市场占有率居美国第一，销售增长40%，达到57亿美元。
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数码技术迅速普及，生产数码相机的公司竞争激烈，竞相杀价，柯达此后迅速被日本的数码相机公司击败。其实无论是柯达还是富士胶片，即使抓住了数码化的机会，也无法仅仅依靠数码设备生存下去。胶片和数码相机的市场，最终是被手机和移动互联网干掉的。对于柯达的死因，我想没有人比古森先生更有发言权。
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