1704470420
其实，这个故事同样精彩。
1704470421
1704470422
世纪之交，富士胶片如日中天，胶片和感光材料的销售占公司销售额的60%，利润占2/3，第二年还超过了老对手柯达公司。
1704470423
1704470424
盛极必衰，彩色胶片产业的灾难正迎面而来。自2000年起，全球彩色胶片市场以每年20%～30%的速度下滑，10年时间，总需求已经降至不足1/10。富士胶片的感光材料业务，也在短短四五年内陷入巨亏。胶卷业务收缩，仅为当初的1/4。
1704470425
1704470426
就在主营业务断崖式下跌的同时，7年光景，富士胶片实现了一次脱胎换骨，整个公司的销售和净利润均创历史最高纪录。富士胶片的名称没有改变，一个新富士已经诞生，而老对手柯达公司2012年申请破产。
1704470427
1704470428
富士胶片的这场革命，是由现任富士胶片控股株式会社会长兼CEO古森重隆领导的。令我感到有些意外的是，古森先生作为一名富士胶片体制内的老人，竟然也能发动一场彻底的自我革命。古森先生所著的《灵魂经营》，满足了我的许多好奇。
1704470429
1704470430
古森先生1963年大学毕业就加入了富士胶片，一路升至公司最高层，应该是富士胶片业务辉煌历史的创造者和最大的受益者。我们经常会听到“创新者的窘境”这一说法，就是企业无法在自己的内部实现创新，因为领先的企业太注重自己现有的客户和市场，太依赖原有的路径。那么，古森先生是如何打破这个窘境的？
1704470431
1704470432
回看古森先生在富士胶片内部的成长路径，他一直都不在核心的胶片业务部门。他工作的第一个部门是经营策划部，做一些预测胶片市场需求之类的分析工作；很快他要求到一线去，转到产业材料部，一个把胶片生产技术应用于其他领域的部门。我认为，这一选择无意中让古森先生在富士胶片内部跳出胶片业务来看待富士胶片，尤其是观察公司的技术基因，并且对新技术在产业内的应用极为敏感。古森先生很早就预感到排版工序的数码化将会颠覆胶片行业，而当时全球胶片市场已经由4大公司垄断，富士胶片赚取着丰厚的利润。
1704470433
1704470434
早在20世纪80年代，担任科长的古森多次向公司总裁提出建议：“从现在开始，我们就要着手开拓一个巨大的、新的发展领域。”富士胶片很早就进行数码化技术的自主开发，1988年推出了全球第一台真正意义上的数码相机。同时，富士胶片开拓了更多新领域，如影像技术延伸出了喷墨打印技术和光盘技术，胶片中的精细化工技术延伸出了药品研究。但是，由于胶片生意太好，这两项业务很快被出售了。当时，富士胶片公司内部的主流意见乐观地认为，胶片产业还有30年市场。1995年，古森升任董事并担任第二营销部长，总裁要求他判断数码化对公司胶片业务和技术产生的影响。就在古森担任总裁那一年，富士的胶片业务见顶。数码技术以摧枯拉朽之势席卷胶片市场，而数码相机本身的价格也一路下跌。危机之中，古森2003年担任公司CEO，开始了大刀阔斧的改革。
1704470435
1704470436
古森果断从胶片业务部门裁员5 000人，相当于它全球业务的2/3。与此同时，富士胶片大力投资新兴业务，即“偏光板保护膜”，市场占有率达到70%。这一产品广泛应用于液晶电视和智能手机，在很大程度上弥补了胶片行业的损失。值得一提的是，这个项目曾经在富士胶片内部长期徘徊于边缘，甚至数次面临被砍掉的危险。
1704470437
1704470438
在结构调整的同时，古森积极寻求新兴业务，否则富士胶片将会逐步萎缩。他制定了一个“四象限战略”：用现有技术巩固现有市场，开发新技术应用于现有市场，将现有技术应用于新市场，研究新技术开拓新市场。富士胶片最终选择开拓数码影像行业、光学元器件行业、高性能材料行业、印刷系统行业、文件处理行业、医疗生命科学、化妆品等行业。为了加快推行这一战略，富士胶片在2006—2012年间进行了13起主要并购，一半以上集中在医疗健康领域。
1704470439
1704470440
古森先生一直对富士胶片的技术抱有信心，在收缩胶片业务的同时，他坚定地投资富士胶片的未来。为了发挥富士胶片的技术优势，古森把分散在各业务领域的技术人员集中起来，成立了一个横跨各业务领域的“先进研究所”，每年拨款数十亿美元研发经费研究尖端技术，以确保富士胶片在自己的业务领域内保持优势，并且开拓新的领域。
1704470441
1704470442
对于老对手柯达的失败，古森的看法更加入木三分。柯达1975年发明了数码相机，但因为害怕影响胶片业务，而将其束之高阁，还不想让外界知道。一般人认为，柯达的失败是没有抓住影像数码化的机会。但古森先生认为，即使抓住了数码相机的机会又能如何？其实柯达在数码相机领域有很多创新，而且并没有失去机会，2005年柯达的数码相机市场占有率居美国第一，销售增长40%，达到57亿美元。
1704470443
1704470444
数码技术迅速普及，生产数码相机的公司竞争激烈，竞相杀价，柯达此后迅速被日本的数码相机公司击败。其实无论是柯达还是富士胶片，即使抓住了数码化的机会，也无法仅仅依靠数码设备生存下去。胶片和数码相机的市场，最终是被手机和移动互联网干掉的。对于柯达的死因，我想没有人比古森先生更有发言权。
1704470445
1704470446
其实富士胶片也及时进军了数码相机和数字冲印设备的市场，但在古森先生看来，数码产品无法支撑起富士胶片的长期发展，只是用来在转型期缓解主营业务断崖式下跌带来的冲击，富士胶片的未来在于多元化。柯达的失败，是因为没有及时将业务多元化，古森尤其强调柯达放弃化学制药业务，令柯达失去了多元化的机会。1988年，柯达曾经收购了一家化学制药公司，但不久又以收购价的一半出售了。富士与柯达竞争几十年，最终杀死柯达的，并不是富士，而富士活着的原因，更不是柯达的死去。
1704470447
1704470448
现在回头来看，无论是胶片还是数码相机，都是消费影像市场。显然，仅仅抓住数码相机的机会，并不能救活柯达，也不能救活富士，因为胶片产业以及数码相机的终极颠覆者并不在这个行业内，更不是竞争对手，而是手机和移动互联网，通过颠覆消费影响市场，干掉了那些固守胶片和数码相机的巨头。对于彩色胶片巨头来说，其自救的机会并不是数码相机，而是其他行业，利用在光学、化工及材料方面的技术优势，及早切入新的领域。这一点，富士抓住了而且执行得很坚决，柯达想到了但推进得反复犹豫。
1704470449
1704470450
应该说富士胶片有古森先生是幸运的。他在胶片业务调整期和金融危机到来时，两次果断裁员，都保证了公司没有亏损。在公司主营业务最辉煌的时候，他就已经认清多元化的大趋势，为应对胶片行业的覆没做好了准备。而在风暴来临时，他用7年时间，发动了一场公司内部的自我革命，驾驭了一场惊心动魄的转型，让富士胶片得以涅槃重生。
1704470451
1704470452
我没有见过古森先生，但他在《灵魂经营》一书中的一句话，令我对他的性格有了深刻的认识：他强调经营者应具备某种“野性的本能、直觉和魄力”，他称之为“爆发力智慧”。而这爆发力之后，是他在富士胶片公司超过半个世纪的工作，他的灵魂已与富士胶片的灵魂融为一体。
1704470453
1704470454
2017年9月
1704470455
1704470456
1704470457
1704470458
1704470459
横越未知：从无限劳动力到无限计算力 [:1704468484]
1704470460
1704470461
横越未知：从无限劳动力到无限计算力
1704470462
1704470463
1704470464
1704470465
1704470466
横越未知：从无限劳动力到无限计算力 [:1704468485]
1704470467
1704470468
横越未知：从无限劳动力到无限计算力
1704470469