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还没安稳多久，网易结合中国电信搞了易信，全网免流量，或者送流量。当年跟旺旺竞争，郭广昌说，你就把来往当成一个移动旺旺啊？我觉得这还是要跟他自己的淘宝用户、电子商务结合，定位于商家和买家之间，它很难成为一个消费体的沟通工具。过去PC时代已经完全沿着这样的路在走，15年后又再重演一次。
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最终都抵挡不过潮流。不是我们做的话，也有国外的竞争者会做。运营商还担心什么？至少可以薄利多销，或者语音、短信完全免费，甚至在套餐里随便用，最主要是数据流量包经营，因为谁也离不开数据流量，做得好的话，每月消费并不会降，当然利润率不会那么高。未来运营商和很多服务提供商还有很多合作空间，软件硬件服务和通信服务可以连为一体，提供一个综合体验的服务，其实应该多想一想跨界合作，因为靠以前每一个细分领域去做，越来越不实用。
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所有产品线都应该思考安全
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行业开始从过去PC、手机相对分隔的状况走向统一。最近我们把手机安全和PC安全整合在一块，放在移动互联网事业群（MIG）。在这背后，大家看到MIG做几次手术后，开始重塑核心使命，管理干部重新规划职责。在安全方面，整个都放在MIG，也是为腾讯下一个10年移动互联网商业模式保驾护航。
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不能有任何侥幸心理，让自己缓一缓，或者不去想，这个挑战大家要牢记在心中。所有的产品线都应该积极思考怎么样带动安全的份额，怎么样提升安全领域的专业能力和形象，这是大家永远要想的问题，否则永无宁日。
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从很直观的感受来说，我们很希望整个管理干部团队的氛围是非常饥渴的。要解决这些问题，你真的要当成是自己家里的事情来做。如果说十几年过去了，很多同事加入企业时间也很长了，慢慢地“皮”了，那就应该主动积极地把位置让给下一代更主动积极的团队或干部上来带领团队。
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移动互联不拼爹，只拼团队
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有些业务做得不是太好，回头看不是资金或资源没有给够，很关键的问题还是团队精神。尤其是带团队的将帅相当重要，有时真的会有将帅无能累死三军的感觉，会让同事很失望，觉得公司为什么很多事情决策这么慢？
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在传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，因为这个市场不是拼钱，也不是拼买流量，更多是拼团队。
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我希望打破过去富二代的概念，希望大家成为闯二代、创二代，资源会给你，最终赢不赢一定取决于能不能做出精品，是不是be the best（最好的）。过去很多业务摊得很大，其实10个都弱不如1个很强。否则一堆做不起来的东西，只能减分、分散精力。要下决心，做不好的我们要砍掉，关停并转。有些业务，以前自己做，现在可能会转给投资公司，只要他做得好，都可以转给他，不一定全部都放在自己手上。
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我们2014年招聘了1 000多名毕业生，总人数增长控制在10%以内，2015年增长控制在5%以内。人不是越多越好，人是分母，成绩是分子，每一个精心挑选的人才能真正大于原有的平均值1，否则加得再多也永远小于1，永远大不过1的格局是很难扭转的。
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供给侧改革引领“十三五” 互联网时代，如何创新商业模式
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张瑞敏 海尔集团董事长
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没有成功的企业，只有时代的企业
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所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。举一个例子，在手机行业，摩托罗拉曾是老大，但它很快被诺基亚超越，原因就在于时代的变化，摩托罗拉是模拟时代的霸主，而诺基亚抓住了数码时代的机遇。但是，诺基亚很快又被苹果所超越，因为苹果抓住了互联网时代的机遇。所以说，如果你跟不上时代，就会被淘汰，这是非常快的。特别是在互联网时代，我觉得这会是彻底的颠覆。
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有200年传统的管理也会被互联网所击碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当·斯密的分工理论，《国富论》“论分工”一章里面谈到了小作坊如何变成现代企业。三位古典管理先驱的思想即源于此：第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论；第二位是组织理论之父马克斯·韦伯，他提出了科层制，也叫作官僚制，现在大家还在用；第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。
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现在到了互联网时代，这些理论我认为都被颠覆了。首先第一个原因是零距离：企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变；第二个原因是去中心化：互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变；第三个原因是分布式管理：全球的资源我都可以利用，全球就是我的人力资源部。可见，原来那些一般管理理论，在今天并不适用，这一切都给我们带来非常大的变化。
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古希腊哲学家赫拉克利特曾说“人不能两次踏入同一条河流”，原因在于这条河流流得太快，而时代就是这么一条川流不息的河流，这也是海尔一定要改变的一个很重要的原因。
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海尔在商业模式创新中的探索试错
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马歇尔教授在10年以前到海尔的时候，就听到我说要进行这种改变，但是他当时说：如果你改变成了，你可能是全世界很好的企业，但是我认为你改变不成，因为这个颠覆的力度太大了。其实这也是我们搞了这么多年但到今天还没有搞成的一个很重要的原因。我们现在正在探索改变，我主要讲三点：第一是战略的改变，第二是组织结构的改变，第三是薪酬的改变。
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第一，战略：转型为以用户为中心的人单合一双赢模式。过去，所有企业都是以企业自身为中心，但是这在互联网时代改变了，必须以用户为中心，我们为了适应以用户为中心，提出了“人单合一双赢理论”的战略，人就是员工，单是用户资源，把每个员工和用户资源连在一起。所谓“双赢”是为用户创造价值的同时体现员工的自身价值。这难在什么地方？难就难在让员工找到他的用户。管理大师德鲁克说过，所有企业都要问自己几个问题，第一个问题是你的客户是谁？第二个问题是为客户创造的价值是什么？让企业里的每一个员工找到自己的客户，难度可想而知。
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现在我们把原来的组织结构颠覆了，原来是金字塔式，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。现在把他们解放了，只要有创意，只要能找到自己的用户，就可以自己创业，最底层的员工可以自己创业。
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这里举一个例子，我们有三个年轻人，都是20多岁，他们发现在市场里有一个机遇，就是笔记本电脑中的游戏本，用游戏本的很多是发烧友，他们对游戏本有很多意见，有很多专业的要求，这三个年轻人在网上找了3万多条意见，然后把这3万多条意见归纳成13类问题，由此创造了一个新的游戏本。其他资源在社会上就有，包括设计资源、研发资源、制造资源，只要你有用户，其他人都会来为你制造，所以他们自己注册了一个商标叫“雷神”，这是比较游戏化的一个东西，资源也是社会化的，用了半年时间，从零开始发展成为游戏本这个行业里的前列。
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