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行业开始从过去PC、手机相对分隔的状况走向统一。最近我们把手机安全和PC安全整合在一块，放在移动互联网事业群（MIG）。在这背后，大家看到MIG做几次手术后，开始重塑核心使命，管理干部重新规划职责。在安全方面，整个都放在MIG，也是为腾讯下一个10年移动互联网商业模式保驾护航。
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不能有任何侥幸心理，让自己缓一缓，或者不去想，这个挑战大家要牢记在心中。所有的产品线都应该积极思考怎么样带动安全的份额，怎么样提升安全领域的专业能力和形象，这是大家永远要想的问题，否则永无宁日。
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从很直观的感受来说，我们很希望整个管理干部团队的氛围是非常饥渴的。要解决这些问题，你真的要当成是自己家里的事情来做。如果说十几年过去了，很多同事加入企业时间也很长了，慢慢地“皮”了，那就应该主动积极地把位置让给下一代更主动积极的团队或干部上来带领团队。
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移动互联不拼爹，只拼团队
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有些业务做得不是太好，回头看不是资金或资源没有给够，很关键的问题还是团队精神。尤其是带团队的将帅相当重要，有时真的会有将帅无能累死三军的感觉，会让同事很失望，觉得公司为什么很多事情决策这么慢？
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在传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，因为这个市场不是拼钱，也不是拼买流量，更多是拼团队。
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我希望打破过去富二代的概念，希望大家成为闯二代、创二代，资源会给你，最终赢不赢一定取决于能不能做出精品，是不是be the best（最好的）。过去很多业务摊得很大，其实10个都弱不如1个很强。否则一堆做不起来的东西，只能减分、分散精力。要下决心，做不好的我们要砍掉，关停并转。有些业务，以前自己做，现在可能会转给投资公司，只要他做得好，都可以转给他，不一定全部都放在自己手上。
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我们2014年招聘了1 000多名毕业生，总人数增长控制在10%以内，2015年增长控制在5%以内。人不是越多越好，人是分母，成绩是分子，每一个精心挑选的人才能真正大于原有的平均值1，否则加得再多也永远小于1，永远大不过1的格局是很难扭转的。
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供给侧改革引领“十三五” 互联网时代，如何创新商业模式
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张瑞敏 海尔集团董事长
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没有成功的企业，只有时代的企业
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所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。举一个例子，在手机行业，摩托罗拉曾是老大，但它很快被诺基亚超越，原因就在于时代的变化，摩托罗拉是模拟时代的霸主，而诺基亚抓住了数码时代的机遇。但是，诺基亚很快又被苹果所超越，因为苹果抓住了互联网时代的机遇。所以说，如果你跟不上时代，就会被淘汰，这是非常快的。特别是在互联网时代，我觉得这会是彻底的颠覆。
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有200年传统的管理也会被互联网所击碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当·斯密的分工理论，《国富论》“论分工”一章里面谈到了小作坊如何变成现代企业。三位古典管理先驱的思想即源于此：第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论；第二位是组织理论之父马克斯·韦伯，他提出了科层制，也叫作官僚制，现在大家还在用；第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。
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现在到了互联网时代，这些理论我认为都被颠覆了。首先第一个原因是零距离：企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变；第二个原因是去中心化：互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变；第三个原因是分布式管理：全球的资源我都可以利用，全球就是我的人力资源部。可见，原来那些一般管理理论，在今天并不适用，这一切都给我们带来非常大的变化。
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古希腊哲学家赫拉克利特曾说“人不能两次踏入同一条河流”，原因在于这条河流流得太快，而时代就是这么一条川流不息的河流，这也是海尔一定要改变的一个很重要的原因。
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海尔在商业模式创新中的探索试错
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马歇尔教授在10年以前到海尔的时候，就听到我说要进行这种改变，但是他当时说：如果你改变成了，你可能是全世界很好的企业，但是我认为你改变不成，因为这个颠覆的力度太大了。其实这也是我们搞了这么多年但到今天还没有搞成的一个很重要的原因。我们现在正在探索改变，我主要讲三点：第一是战略的改变，第二是组织结构的改变，第三是薪酬的改变。
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第一，战略：转型为以用户为中心的人单合一双赢模式。过去，所有企业都是以企业自身为中心，但是这在互联网时代改变了，必须以用户为中心，我们为了适应以用户为中心，提出了“人单合一双赢理论”的战略，人就是员工，单是用户资源，把每个员工和用户资源连在一起。所谓“双赢”是为用户创造价值的同时体现员工的自身价值。这难在什么地方？难就难在让员工找到他的用户。管理大师德鲁克说过，所有企业都要问自己几个问题，第一个问题是你的客户是谁？第二个问题是为客户创造的价值是什么？让企业里的每一个员工找到自己的客户，难度可想而知。
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现在我们把原来的组织结构颠覆了，原来是金字塔式，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。现在把他们解放了，只要有创意，只要能找到自己的用户，就可以自己创业，最底层的员工可以自己创业。
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这里举一个例子，我们有三个年轻人，都是20多岁，他们发现在市场里有一个机遇，就是笔记本电脑中的游戏本，用游戏本的很多是发烧友，他们对游戏本有很多意见，有很多专业的要求，这三个年轻人在网上找了3万多条意见，然后把这3万多条意见归纳成13类问题，由此创造了一个新的游戏本。其他资源在社会上就有，包括设计资源、研发资源、制造资源，只要你有用户，其他人都会来为你制造，所以他们自己注册了一个商标叫“雷神”，这是比较游戏化的一个东西，资源也是社会化的，用了半年时间，从零开始发展成为游戏本这个行业里的前列。
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就这三个年轻人，给他们的权力是什么？第一是决策权，第二是用人权，第三是分配权，就是薪酬权。这三个权力他们都有，所以他们就可以把这个产品做起来。已经有一些风投进来给他们投资，我们想把它完全市场化。现在有很多员工也想自己创办公司，我们经常召开创客大会，所谓的创客大会就是让社会上的风投进来，评估你这个项目可以不可以。这样就相当于把原来的组织打破了。我们现在的理念叫“我的用户我创造，我的超值我分享”，如果这个员工自己找到了用户，那就可以为这个用户创造价值，而创造出来的价值有员工自己的一部分。
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现在我们的企业提出“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统的管理理论完全不一样。传统的管理理论包含三个要素，第一是管理的主体，第二是管理的客体，第三是管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，而被管理者拿来管理被管理者，它就是一个封闭性的系统。但是现在我把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样，原来的组织就被颠覆掉了。
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第二，组织：转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。原来的企业组织是串联式的，现在变成并联式的。为什么要这么改变？美国企业史学者钱德勒有一种说法非常好，他说企业的成长主要依赖于两个变量，这两个变量决定企业的成长，第一个是战略，第二个是组织。而且他有个“从属理论”，就是战略从属于时代，战略根据时代的变化来设计，而组织又根据战略的变化来变化。我们的战略改变了，组织也要进行改变，过去的组织是串联式的，从企划到设计、营销，一直到最后的用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要去打交道。总而言之，过去企业和用户之间离得很远，现在要把企业和用户连在一块儿，其他资源也为创造用户最佳需求，变成一个利益共同体。
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