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现在我们把原来的组织结构颠覆了，原来是金字塔式，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。现在把他们解放了，只要有创意，只要能找到自己的用户，就可以自己创业，最底层的员工可以自己创业。
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这里举一个例子，我们有三个年轻人，都是20多岁，他们发现在市场里有一个机遇，就是笔记本电脑中的游戏本，用游戏本的很多是发烧友，他们对游戏本有很多意见，有很多专业的要求，这三个年轻人在网上找了3万多条意见，然后把这3万多条意见归纳成13类问题，由此创造了一个新的游戏本。其他资源在社会上就有，包括设计资源、研发资源、制造资源，只要你有用户，其他人都会来为你制造，所以他们自己注册了一个商标叫“雷神”，这是比较游戏化的一个东西，资源也是社会化的，用了半年时间，从零开始发展成为游戏本这个行业里的前列。
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就这三个年轻人，给他们的权力是什么？第一是决策权，第二是用人权，第三是分配权，就是薪酬权。这三个权力他们都有，所以他们就可以把这个产品做起来。已经有一些风投进来给他们投资，我们想把它完全市场化。现在有很多员工也想自己创办公司，我们经常召开创客大会，所谓的创客大会就是让社会上的风投进来，评估你这个项目可以不可以。这样就相当于把原来的组织打破了。我们现在的理念叫“我的用户我创造，我的超值我分享”，如果这个员工自己找到了用户，那就可以为这个用户创造价值，而创造出来的价值有员工自己的一部分。
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现在我们的企业提出“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统的管理理论完全不一样。传统的管理理论包含三个要素，第一是管理的主体，第二是管理的客体，第三是管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，而被管理者拿来管理被管理者，它就是一个封闭性的系统。但是现在我把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样，原来的组织就被颠覆掉了。
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第二，组织：转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。原来的企业组织是串联式的，现在变成并联式的。为什么要这么改变？美国企业史学者钱德勒有一种说法非常好，他说企业的成长主要依赖于两个变量，这两个变量决定企业的成长，第一个是战略，第二个是组织。而且他有个“从属理论”，就是战略从属于时代，战略根据时代的变化来设计，而组织又根据战略的变化来变化。我们的战略改变了，组织也要进行改变，过去的组织是串联式的，从企划到设计、营销，一直到最后的用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要去打交道。总而言之，过去企业和用户之间离得很远，现在要把企业和用户连在一块儿，其他资源也为创造用户最佳需求，变成一个利益共同体。
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利益共同体首先要求资源可以无障碍进入，你可以进来，但你必须能够创造用户资源，所有的合作方应该利益最大化。过去企业和供应方之间是博弈关系，比如采购材料，谁的材料便宜我用谁的，现在是谁能够参与我的前端设计，我就用谁的。比如钢铁厂，它也可以参与前端设计，我对我的产品非常清楚，但是用什么样的钢材我不如它清楚，它参与前端设计，可以给我提出更好的方案，这就是各方利益的最大化。有一句话说得非常好，就是“不管做什么事，如果不是参与方都得到利益，这件事就不会获得成功，即便成功也不能持久”。我们把博弈关系变成合作关系，而且不是固定的，谁做得好都可以参与进来。
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改变之后，我们称为“外去中间商，内去隔热墙”，中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯·汉迪说过，企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映出来。所以我们近年来累计裁掉了近10万人，主要就是中间层，还有一些业务智能化之后，就不需要这么多人了。
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第三，薪酬：转型为与本人所创超值相连的人单酬合一。战略和组织改变之后，能不能可持续优化，就在于薪酬。每个人的薪酬是怎么来的？过去我们采用的是全球通用的宽带薪酬，宽带薪酬也是一个非常著名的国际化大公司帮我们设计的，设计完之后，我们感到有很大的问题。因为宽带薪酬主要是依据每个人的职位、工作岗位计算的，换句话说，它是以工作岗位和工作时间来计算劳动报酬。现在我们将其变成两维点阵：一个横轴，一个纵轴，横轴是企业价值，所谓企业价值就是比较传统的因素，比如销售收入、利润、市场份额等，重要的是纵轴，纵轴的依据是梅特卡夫定律（Metcalfe’s Law），这一定律提出了“网络价值”概念。网络价值的定义是什么？就是网络价值与网络规模的平方成正比。
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网络规模的内容是什么？主要包含两个变量，第一个是网络的节点，第二个是联网的用户，我们把企业所有员工都变成网络的一个节点，节点要连接到市场上的用户，谁连接的用户更多，谁就可以获得更大的成就。所以在某种意义上，比如在市场上有销售收入、利润，但是没有联网的用户，那么这个销售收入和利润都不能成立。这是一个质的改变，每个人都必须连接到市场上的用户。
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原来传统的360度考评，是很多国际化大公司普遍都在用的，上级、下级、同事都来考核你，但是我认为这在中国完全没有用，为什么？因为中国讲关系。比如我跟张三说“我给你打的分是很高的”，那张三肯定给我打很高的分，互相串通起来，360度考评就没有用了。现在我们变成用户直接考核。
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过去我们360度考核也有一个很大的班子，但是我觉得这是事倍功半。现在是用户考核，用户说你好你就好。我们提出“按约送达，超时免单”，比如规定7点钟送达，如果超过7点送达，就不要钱了。钱谁出？谁造成的责任谁出，这个体系自动地就运转起来了。2013年我们送了78万单货，索赔的只有58单，不到万分之一，整个体系就这样运作起来了。我们提出，如果用户有点赞你可以受到嘉奖，如果用户对你提出投诉，你就要受到批评。
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战略、组织和薪酬之后，目标是什么呢？就是企业的三化：第一是企业平台化，第二是员工创客化，第三是用户个性化。
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第一，企业平台化。企业原来是什么？企业原来就是管控，管理和控制。现在的企业变成一个平台。对平台的定义非常多，我认同的是“平台是快速配置资源的框架”，所谓的平台应该是让很多资源可以马上到这个平台上来，其实就是变成一个生态圈，可以自循环的生态圈，这个生态圈是开放的。企业平台化，就是从原来封闭的企业变成开放的生态圈，这样就可以整合全球的资源来达成企业的目标。
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第二，员工创客化。员工从被动的执行者变成主动的创业者，这和原来也是完全不一样的。
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第三，用户个性化。在移动互联网时代，用户不是去购物，而是在购物，不是到商场去购物，而是在任何地方都可以购物。更重要的是用户自己就是一个中心，他可以成为一个发布者，可以把购物体验第一时间为全球直播，那么企业就必须以用户为中心。用户个性化就是满足每个用户个性化的需求。
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从哲学角度上来讲，就像康德所说的，人是目的，不是工具。康德有句话说得非常好，无论是谁，无论在任何时候，你本人和所有人，都不能把你本人和所有人当成工具，因为人自身就是目的。所以，比方以前流水线是把人当成工具，现在就要真正以人为目的。
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创新探索中需直面的悖论
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美国《连线》杂志的创始主编凯文·凯利前一些日子到海尔做了一个演讲，我和他做了一个探讨。他说在互联网时代，传统的企业就像到了高峰一样，必须抛弃原来的思路，落到谷底，然后再爬到互联网这个新的高峰。我认为这很难，为什么呢？比如海尔，如果落到谷底，给工人开工资都没办法，我不能重新开张。但我如果只是维持原来的局面，修修补补，又爬不到互联网这个高峰。所以我们现在做的叫边破边立，破一部分，立一部分，以改变整个企业结构。
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我们希望变成一个生态系统，就像刚才所讲的，每个员工都在创业，他就好像是一棵树，很多很多树就变成了森林。森林里面的树可能今天有生的，明天有死的，总体上来看，森林是生生不息的。中国企业跟美国企业最大的不同，是美国有创业机制，而中国的创业机制有很大的问题，所以我们希望我们的企业最后变成一个生态系统。
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3 100年前的中国《易经》里有一句话：“倾否，先否后喜。”否的意思就是封闭、闭塞，所谓倾否，就是说自我改变封闭的状态，变成开放的状态。倾否，而非否倾。否就是封闭了，封闭到最后就是自己窒息了，封闭到最后就是死亡。所以说，最好的办法就是自我颠覆，最后的结果是先否后喜：一开始是封闭的局面、闭塞的局面，但是经过很艰苦的工作，最后达到了欣喜的局面，达到了成功的局面。我希望我们所有的企业在互联网时代都能先否后喜，都能自我颠覆成功。
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供给侧改革引领“十三五” 第五章 大众创业 万众创新
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面对现实，回归常识
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