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现在许多年轻人创业、创新，什么赚钱做什么，这是一种思维。而真正创新的人，一开始不是这样思考的，他会思考做这个东西究竟有什么价值，能给别人带来什么好处。举一个例子，吉列刮胡刀，那时候刮胡刀用的刀片经常把脸刮破，又贵，还要磨，创始人吉列就想，能不能生产一种一次性的、用后就丢弃的刀片，他找了好几个专家，都认为不可能，没有办法把钢材磨得那么薄、那么便宜，而他坚持了6年，最终成功了，现在吉列刮胡刀是男人的必备品。
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再举一个例子，联邦快递，其创始人史密斯是耶鲁大学的学生，他把“联邦快递”的想法写成了一篇论文，而这篇论文并不被教授看好，只拿到B的成绩，他仍然坚持想法创办了联邦快递公司。创办初期公司严重亏损，但这个物流模式现在成为全世界的物流公司都在使用的模式。无论航空运输还是水上运输，都在用这个模式。这样的例子我们中国也有好多，像腾讯、百度，百度其实和腾讯比的话，更像一个套利者，从国际上来看，它是将美国的一个模式拿到中国来。中国要真正创造出自己的模式，还存在一定的问题。
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小结：市场与企业家
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市场的核心是企业家，企业家就做两件事，一件是套利，另一件是创新。中国过去30年企业家主要是套利，而不是创新。但是现在这种套利的空间变得越来越小了。中国用30年时间走了西方200年的道路，但是这不代表我们的体制比人家好，我们的创新能力比人家高，而是由于我们落后，这叫后发优势。
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我们把西方积累的产品、技术、管理方式拿过来，放到中国市场，我们才得以快速发展。所以我总是强调，不要盲目骄傲自大，看别人修了三年的路，自己三天修完了，就很自豪，这是太无知。而现在这个后发优势正在消失，别人生产的东西我们能用的基本用得差不多了，我们过去的廉价劳动力现在变得不廉价了。过去10年中国劳动力成本每年以15%的速度增长，劳动力的低成本优势没有了，原来还有些资源是不付成本的，而现在要返还原来的成本，比如因为发展而造成的污染治理，现在都变成了成本。我们曾经的快速发展还有赖于良好的国际市场环境，现在国际市场环境随着国际金融危机的发生也有所恶化。所有这些都意味着我们的后发优势正在消失。
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中国在改革的第一阶段，是从计划到市场，我们需要的是套利型的企业家，不是创新型的企业家。而现在我们要转变增长方式，需要的是创新型的企业家。
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要培养出创新型的企业家，最重要的是什么呢？第一是自由，第二是稳定的预期，这就与产权保护有关。自由包括心灵的自由和行动的自由，心灵的自由就是可以胡思乱想，只要消费者接受，就证明是正确的，但中国企业家从小接受的教育使得他们不敢胡思乱想。当然中国现在也有越来越多的人敢想了，但是传统上我们是不敢想的。还有行动的自由，中国现在仍然有过多的政府管制，企业家缺乏自由行动的空间。稳定的预期就是说，商业本来就充满了风险，如何使人们敢冒这个风险，特别是在中国，制度的风险非常大，所以创新的积极性会大大降低。另外，产权保护非常重要，没有对私有财产的有效保护制度，就不可能形成创新的制度。
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供给侧改革引领“十三五” 创新、制度与规律
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樊纲 中国经济体制改革研究会副会长
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企业家与管理者：艺术还是科学
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按照熊彼特的定义，企业家的核心品质是“创新”，是开拓、开发和创造新的产品、新的市场、新的技术、新的组织（包括管理方法）的那种“创新精神”，是捕捉新的市场机遇，把原来不相干的要素或原来不形成有用物的各种要素加以组合或重新组合，创造出新的有用物（物品、服务等）。
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企业家不等于“管理者”或“经营者”，后一个概念更强调的是按照一定的规则保证某种经济秩序产生出预期的成果。但在现实中，好的管理者、经营者之所以有成就，很大程度上是因为他们富有创新精神；而企业家要想使其创新变成能够实现的利润，也必须善于管理（至少是善用管理人才）。所以我们现实中所用的企业家的概念，实际上比理论上的概念定义更宽一些，它也包含着管理的能力。
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这里我们就遇到了人们经常混淆的问题：“管理学”究竟是一门科学还是一门艺术？有人说是科学，有人说是艺术。其实，现代管理学试图同时教授两样东西：第一，如何在市场经济中当一个企业家；第二，如何管理好一个企业。企业的活动的确是艺术，因为那是灵感、勇气、想象力等构成的创新活动；而管理则可以构成一门科学，它可以用确切的数字来加以表示并进行检验，在实践中需要用严密的方法加以实施。现实中的许多企业经营者由于事实上身兼两任，所以可以说既是艺术家又是科学家。这正是现实中的企业家与一般的艺术家的不同之处：后者可以只有浪漫的想象，而前者必须有科学精神。
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传统体制下有没有企业家？
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不少人说，企业家只有市场经济中才有，传统的计划体制没有企业家。其实也不尽然。
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企业家的概念，从“创新”的含义上，可以普遍地加以利用。政治学中把政治家也称为“政治活动的企业家”，因为他们同样要通过创新（新的理念、新的政纲、新的竞选策略、新的人事组合、新的体制结构等）把过去不相干的要素组合起来，办成过去办不成的事。从这个意义上说，政治家也是一个企业家，也需要艺术性的创造活动，只不过不是以经济利润为活动目的罢了。
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在过去传统体制下，那些能干的厂长经理，之所以被我们大家认为“能干”，也是因为他们富有创新能力——在那么一个错综复杂的官僚化的计划体制中，他们居然能把事情办成，把章盖下来，把资金搞到手，没点儿想象力，没点儿“变通能力”，没有在上上下下的人际关系上创新、发展的本事，是办不到的。在那样一种“铁饭碗”“大锅饭”“平均主义”的体制下，工人都缺乏努力工作的激励（包括惩罚），而有的就硬是通过各种手段使大家能够认真工作，使工厂秩序井然，没点儿组织结构和人际关系上的创新能力，也是办不到的。
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到了今天，我们一方面形成了处于发展初期的市场，另一方面很大程度上还存在着政府控制的国有经济体制。在这种“双轨体制”下，要当好一名国企的经营管理者（这里是“当好”，也就是使企业有利润。否则的话，连年亏损也没什么难的）更是得有点创造力，因为他一方面要对付庞大的官僚体制，另一方面要应付市场竞争，要捕捉两种体制下的机会和两种体制之间缝隙中的机会，同时要避开两种体制下的成本和两种体制摩擦产生的成本，真得要有十八般武艺。你可以说在不同体制下企业家有不同的行为目标、行为方式和体制约束；你也可以说搞市场经济我们必须有适合于市场经济的企业家；你还可以说过去的厂长经理所熟悉的那一套不是市场条件下企业家应搞的一套，今后不再适用等；你还可以更严格地区分和定义“计划体制下的企业家”和“市场经济下的企业家”，但无论如何，他们都得具有创新精神，用“具有创新精神和创新能力”这一基本要素来衡量，两者具有共性。
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不同体制下的企业家，行为方式当然会不一样，甚至还得有不同的“偏好”以至不同的“品质”。比如，在过去传统体制下，当一个好的厂长经理的一个特殊要求是有“对国家的忠诚”或强烈的为国为民服务的利他主义精神，最多是“只求名，不求利”，“只想当官，不想发财”，因为在国有制企业的体制中，相对的平均主义、“考虑左邻右舍”等是国有制的所有制关系的内在逻辑决定的，企业的经营管理者不可能像在市场经济中的私人企业或公司中那样根据其业绩获取高额的经济报酬。作为“国家干部”，作为政府任命的国企经营管理者，他可以取得很高的荣誉，可以被提升到更高的政府级别上去，并因此而享受一些特殊待遇，但个人货币收入却很难与其他人有明显的差距。或许，在较坏的情况下，一个国企的经营管理者可能会用公款吃喝玩乐，但在工资、奖金等分配问题上却很难多拿（“大腹便便可以，两袖必须清风”）。笔者不相信国有体制不改，这种情况会有根本性的扭转。而这就要求国有体制下的企业家与市场经济下的企业家具有不同的“偏好”。这也可以说是我们在现行国有制体制下选择国企经营管理者所要考虑的特殊问题。
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企业家的成功：审时度势与着重规律
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以上我们事实上是将企业家作为创新精神的代名词进行分析，但创新不等于空想。成功的企业家可以是成功的幻想家，因为他的幻想或猜想并未脱离实际，符合了客观规律；而许多人一心想创新，最后一事无成，是因为他想捕捉并不存在的机会。
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这似乎有点“成者为王，败者为寇”的味道，但这的确表明企业家的事业是充满风险的。如果人们有100％的把握知道事情的结果，那就不是创新了。因为创新按照定义来看就是去尝试前人没做过从而未知的事情。正因如此，一切成功都包含着机遇或“运气”，许多成功的企业家都承认其成功是努力加运气的结果。
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当然成功并非全靠运气。理论上说，还是有办法提高成功概率的。要想做到不空想、不蛮干、不瞎折腾，一个重要的条件就是多了解一些历史上别人成功的经验，多一些关于客观规律的理论知识。比如，市场经济几百年，一个“颠扑不破”的客观规律就是“专业化竞争”最有效率。现代经济学开山鼻祖亚当·斯密两百多年前写的《国富论》开篇讲的就是分工与专业化，构成了现代市场经济的基础，构成了生产力不断提高、效率不断改进的基础，一切“横向联合”或“纵向联合”、多元化经营等都建立在这种专业化分工的基础之上。而一些年来我们许多企业家却不断地“创新”——事实上是不断地闯入自己不熟悉的领域，以为自己无所不能，结果摊子铺得过大，顾此失彼，在哪个领域里都不具备专业上领先的能力，最终哪个都成不了气候，甚至被排挤出来。在市场经济发展初期，到处都有空缺，似乎哪里都能赚钱，用不着专业知识，这种“横向创新”似乎还可维持；一旦市场竞争发展起来，这种缺乏专业性的三心二意的冒险家们的弱点就暴露出来了，才知道专业化的必要。世界上成功的大企业，都是兢兢业业在一个领域里不断完善又不断创新，才能稳占市场份额，形成百年老店，立于不败之地。这是有规律可循的。
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