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集体福利 出乎人们的一般预想，横店集团这样经济实力很强的公有制企业，并没有提供多少由公司出资购买、但分配给社团成员私人享用的集体福利。例如，除了为外来的技术专家提供按照市价收费的公寓之外，横店集团上至公司总裁下到一般员工的住宅都由私人、而不是由集团投资兴建的。集团对所在地的小城镇基础设施有较大的投入，但“社团成员”与当地所有其他非社团成员一样享用这些基础设施，并无成员特权。至于集团投资的公共文化娱乐设施，社团成员也要同样付费才能消费。这表明，横店集团凭成员身份获得的福利很少，企业的大部分可分配利润都按照“按劳分配、论功行赏”的原则量化到员工个人，然后由个人决定如何开支。
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以上概述横店集团的激励机制，以“尽可能按照个人对企业产出的贡献份额将报酬量化到个人”为特色。这里有两个问题有待进一步考察。一是横店集团究竟如何准确测定每个成员对团队总产出的实际贡献份额；二是究竟由谁来有效地执行“量化”的职责。按照Alchian和Demsetz（1972），这两个问题的关联性在于，如果“测定”的难度不大，那么谁充当“测定者”对激励机制的影响都无关紧要；反之则反是。横店集团如何解决这两个互相关联的问题？
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横店集团的分配体制早就清楚地规定了“按照对效益的贡献”决定成员报酬的原则。但是，真正要实施“按劳分配、论功行赏”，前提就是要从团队生产的总成果中把成员的个人劳动贡献或“功劳”份额准确地识别出来。进一步地，这种识别不但可以在团队生产的过程中进行、并在事后再行分配（如奖金），而且要求在事先就加以“识别”出来、并且事先就给予支付（如工资）。这里极具挑战性的一个问题是，究竟能不能遵循一种“客观”的标准来事先和事后地识别团队生产中个别成员的贡献呢？
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让我们仔细地重读横店集团的经验。第一，横店集团的“核定工资”显然并不完全等于各个岗位对集团总产出的实际贡献，例如，核定的公司总裁工资与普通工工资的差别并不能表明总裁和普通工实际贡献的差别。因此，核定工资只是“人为地”决定了集团准备（愿意）投入生产过程的总工资水平；第二，核定的工资总额在实际执行中只实发一部分，另一部分留待“事后”决定：盈利企业补足全部核定工资总额，亏损企业只发部分；第三，各企业在上述事先核定和事后最终执行的工资总额的基础上，通过“评定工资”将工资总额“量化到个人”。评定工资的基础并不是每个员工的实际贡献份额，而只是对这种贡献份额的“主观估计”。第四，奖金总额是从事后实际创造的利润中“主观”地划出的一个份额。第五，奖金量化到个人的依据是“被评定的”个人贡献。总之，无论工资还是奖金的决定，横店都是先在集团范围内统一决定总量，然后逐级将工资和奖金总量分解到企业、工厂、班组和个人。
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这里，“逐级向下分解”大有讲究。横店集团的分配机制并不因为所谓“资产的社团成员共同所有”而由“社团成员共同决定”。决定工资和奖金总额的是由集团总裁主持的总部和各企业经理的联席会议，而不是全体社团成员大会的“少数服从多数”或“全体成员的一致同意”(11)；决定的依据是市场竞争形势和企业策略，而并不是社团成员的意愿。如此决定的工资和奖金总额逐级向下分解，先确定企业分配的总额，然后在企业经理主持下将分解到本企业的工资和奖金“评定”到个人。显然，这样由各级经理“主观”评定的工资奖金，能不能最大限度地“符合”企业个别成员在团队生产中的“客观的”（或可接受的）贡献份额，或者这里任何一个环节上不可避免的误差是否得到有效的“纠错机制”的校正，对于横店集团的激励机制有决定性的影响。于是，我们必须关心，横店集团如何有效地激励其各级经理，使之能有足够的动力在执行量化到个人的激励机制时代表企业的利益？
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产权与制度变迁：中国改革的经验研究（增订本） 三、对经理和企业家贡献的“定价”
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我们首先确认，横店集团一直在努力按照经理和企业家对企业的贡献来“开价”。这种特别的定价机制同样包括两个方面：经理的工资、奖金和其他报酬的数额决定，以及经理报酬支付的执行。特别之处在于，经理对企业的贡献更加难以测定，因此其报酬数额决定更加“主观”，实际执行也更加“自上而下”。
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上文已经交代，横店集团经理层（包括厂长）的工资，由集团总部评定；经理层的奖金与其所工作企业创造的利润挂钩，但具体数额由集团总部决定。历年集团《总纲》对经理层的工资和奖金数额都只定原则，而不做明确的数量规定。我们的调查可以确认，行业集团和集团直属企业的老总们的报酬都由集团总裁直接掌握。下属公司经理的奖金相当于从该企业创造的利润总额中提一个百分比，其绝对额则在当地的“经理市场”上具有足额的竞争力和刺激力。与重奖相对应的是对经理层的重罚。《总纲》规定所有企业经理都必须向集团缴纳风险抵押金（财产和现金），其中承包企业的经理预缴年工资额的10倍，租赁制企业经理预缴全部承租资产的10％。横店经理层的风险抵押金，主要用于赔偿企业亏损。《总纲》同时规定，凡工厂亏损，厂长赔偿亏损总额的10％；子公司亏损，子公司经理赔偿5％，集团公司亏损，集团总经理赔偿3％。
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由于横店集团一般员工的报酬由经理层评定，而经理层的报酬由公司总部和总裁评定，因此集团总裁事实上构成全集团激励链条最后的决定环节。那么，横店集团如何激励其总裁呢？我们先看总裁的报酬。第一，公司总裁岗位是历年全集团核定工资的最高级。第二，公司总裁的奖金水平在全集团经理层中居于最高级。1991—1993年的《总纲》规定：“在完成全集团公司保证利润指标的前提下……集团公司总经理的奖金按税后利润的1.2％提取”。(12)我们得到的印象是，横店集团总裁——全部经理层贡献的最终评定人——不但在制度上可以得到全集团的最高所得，而且与集团内其他成员的所得保持着足够大的差距。(13)
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简言之，测量难题在横店集团是这样解决的：集团总裁评价经理，高级经理评价下级经理，经理评价工人。由于企业集团的最终评定人在制度上可以分享最多的利润，因此利润目标就进入系统内分层的委托—代理关系，构成对层层“主观评价”纠错机制的基础。初看起来，横店模式激励机制的有效性正是建立在“阿尔钦—德姆塞兹效应”的基础之上，即以“剩余索取权”激励企业的管理者，通过考察各种投入来替代考察各种人力资本在团队总产出中的贡献份额，从而有效地节约了团队生产中的测量费用。(14)但是我们不可忘记这里有一点“小小的不同”：横店集团的最终评定人——集团公司总裁——并不是公司资产的所有者，他实际上最多只能分享公司利润的1.2％。产权经济学家难免要问，如此一点点的“剩余索取权”，如何与战胜整个集团管理系统“败德”的巨大责任相对称呢？
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产权与制度变迁：中国改革的经验研究（增订本） 四、企业控制权
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有一项权利很容易在公有制企业的研究中被看漏，这就是企业控制权。本文把企业控制权定义为排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权。(15)在横店集团，企业控制权高度集中。首先，集团公司及其全部所属企业的投资权和资产处置权，高度集中在集团总部和总裁。横店集团总资产增长极为迅速，以1993—1995年间为例，包括140家核心企业在内的集团总资产从5.9亿增长到16.3亿，两年间增加了10亿，年平均增长66％。(16)横店集团投资模式的显著特色是投资决策在集团内高度的“中央集权”。到1995年为止，全集团各企业的全部“新项目开发、投资；开办新企业（包括非独立法人单位）和老企业的关停并转”，在制度上都是集团总部的职权。实际执行过程中，各所属企业提出的投资项目全部交由集团总部的专门班子评估，最后由集团总裁拍板定案。横店投资权高度集中的基础是：①集团总部和总裁直接掌握了数目可观的投资资本金。(17)②以全集团的总资产、而不是以各个所属企业的资产作为抵押来获得贷款；由于集团负担由此带来的风险，由此贷款使用权集中于集团。③集团总部和总裁至今为止具有良好的投资成功记录，以及由这种成功的记录转化而来的信用、商誉和其他无形资产。在投资决策和实施这件事情上，横店的实际做法既不是全体社团成员的共同决定，也不是（所属）企业自主权，而是高度的集团总部和总裁集权。
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相比之下，横店集团的企业营运决策“分权化”程度较高。集团内各级企业的经理（厂长）对企业的营运管理负有明确的责任和相应的管理权力。横店集团内的企业管理体制经过历年演变，越来越明确了经理厂长对企业日常营运管理的个人责任和相应权力。(18)但是，横店集团内企业经理的人事任命，既不是由集团内全体成员“民选”，也不是由集团外部的乡镇政府委任，而是高度集中在集团总部和总裁。横店各级经理的人事任命和横店各级经理厂长的产生，按照“集团董事会→集团总公司社团经济局→集团总公司总裁→子公司总经理→工厂厂长”的路线，自上而下，一级聘任一级，被聘任人对选聘者负责。在这条全集团经理任命链条里，集团总部和总裁同样位居顶端。可以说，横店集团总部和总裁通过集中的经理任命权，控制着集团内分权化的企业日常管理。
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由横店集团总部和总裁直接掌握的投资和资产处置权，以及通过任命经理间接控制的企业营运权，显然并不是Alchian-Demsetz（1972）意义上的“剩余索取权”，因为如上文介绍，集团总裁仅在1％—2％的水平上享有控制企业投资、资产重组和人事任命等活动所产生的“剩余”。但是，至少我们已经在横店产权模式中发现，与集团总裁个人享有的非常有限的一部分剩余索取权并存的，是高度集中在集团总部和总裁手中的对企业投资和经营活动直接或间接的控制权。这部分企业控制权支配的资源量巨大，其中仅投资一项，就占全集团年度税后利润的60％—70％，加上以全部集团资产为抵押得到的银行贷款和其他信用。对于集团的其他成员而言，他们分享剩余索取权但并不参与企业控制包括投资、资产处置和经理任命。“与剩余索取权不相对称的企业家对企业的控制权”，这才是横店社团所有制“共有、民营”模式的真实写照。
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产权与制度变迁：中国改革的经验研究（增订本） 五、“控制权回报”
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并不拥有充分剩余索取权的企业家拥有充分的企业控制权，凭什么？在政企不分的“公有制经济”里，企业控制权或者直接就是行政权力的一部分内容，或者由行政命令分配给“任命经理”。但是在横店模式里，企业家凭借企业家能力才获得了充分的企业控制权，这种企业家能力经由市场的检验。首先，横店集团1975年的“起家”资本来自社员私人借款和银行贷款，而创办人徐文荣的个人能力、信誉和以往的成功记录，使债权人手中的“消极货币”转化为企业家承担风险的投资。(19)其后，在“信用转化为投资，投资形成企业资产，企业资产加上企业家信誉构成更大的信用”的企业资产扩张过程中，企业家的精神、眼光和对潜在赢利机会的判断决策能力起了决定性作用。(20)简言之，企业家控制着他自己以往贡献给企业投资和营运决策的结果。(21)在这种场合，企业控制权并不完全是“他人财产的投资信托”，而首先是企业家控制企业的才能经由市场环境检验的结果。
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企业家“有权”得到的企业控制权并不是自动得到的。横店集团由“企业家控制企业”的模式是在制度改革和创新过程中形成的。1984年，徐文荣将当时横店乡由一家母厂衍化出来的17家社队企业整合为统一的“横店工业公司”，并决定由公司来行使“决策中心和投资中心”职能。这在当时意味着，乡镇党政权力机构和原先各工厂厂长手中的企业控制权，要“交出来”并集中到“工业公司”经理之手。这当然产生了企业控制权再分配的摩擦斗争和“讨价还价”。根据记录，为了将企业控制权从传统公有制模式的行政控制权里“界定”为“企业自主权”，徐文荣先后“赶走”过五任不放弃干预企业的主权的“分管工业的乡镇领导”，并终于得到一位“开明的镇委书记”的同意和县里的支持，从制度上实行“彻底的政企分开”而使“横店工业总公司成为名副其实的决策中心和投资中心”(22)。事后来看，这当然是横店集团“企业家控制企业”模式形成的关键一步。我们在横店反复调查的一个题目是，当时的徐文荣从哪里获得足够的谈判“筹码”才成功地主导了这场不同寻常的“制度变迁”。我得出的结论是，徐文荣力量的源泉是两种能力：通常的企业家才能即从事成功的投资和经营决策，以及作为制度企业家的才能即实现“制度和组织创新”的才能。Umbeck（1977）在研究美国西部淘金的经验时提出“强权界定权利”，我们在横店则看到，企业家和制度企业家的能力界定企业控制权。(23)
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企业控制权构成对企业家努力和贡献的一种回报。这里的基本机制是：企业家对企业承担的责任和所做的贡献，与他事实上得到的企业控制权有正的关系。显然，“控制权回报”作为对企业家贡献的一种激励机制，其激励有效性和激励强度取决于企业家的贡献和他所得到的企业控制权之间的对称程度。这似乎与通过“剩余索取权”来回报企业家贡献的机制相同。但是区别在于，“剩余索取权”意味着分配和享用企业创造的剩余，而“企业控制权”意味着企业家有权支配企业资源去从事决策性的工作。当“控制权”并不带来相应的“剩余索取权”时（这是横店模式的现实），那么所谓“控制权回报”不就意味着以“继续工作权”作为对企业家“努力工作”的回报？！于是人们要问，在什么意义上“以工作权回报工作”才能够被看作是一种“激励机制”呢？
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为了回答这个问题，我们需要进一步理解企业家。根据Casson（1982），“企业家”是提供“决策性判断”的“某项事业的实施者”。这里，决策性判断的实质并不是仅仅根据价格体系所提供的公共信息进行边际主义的计算，而是“不仅受客观信息的支配，而且受主观信仰支配”的活动。因此，人们今天说的“企业家精神”，包括事业企图心、自信心、竞争意志力、敬业精神、宗教信仰、人生理念和对潜在赢利机会的敏感和直觉等，就成为“企业家”概念不可缺少的部分。“企业家精神和才能”虽然非常主观，难以观察和度量，但企业家所做“判断性决策”的结果——企业的竞争状态，却由于必定要通过在不确定的市场环境的“生存检验”（Alchian，1950）而可以被观察。问题是，拥有较多“企业家精神”存量的潜在企业家必须首先获得一个控制企业的机会，才能“按照他（她）的判断性决策配置企业资源”。在这里，企业控制权可以被理解为在市场上竞价出售“企业家精神和才能”的机会权。正是在这个意义上，企业控制权才构成对企业家的激励。(24)
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