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对于眼下十分流行的互联网金融，也不能寄予过高期望，例如股权融资的众筹方式，可以大胆尝试，但预期不能太高，因为常识告诉我们，股权投资风险很高，是具有专业知识和资金实力的小众的产品，大众无法承担。
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互联网公司可以做金融业务，例如蚂蚁金服；传统的金融业也可以上网，做“+互联网”，比如陆金所。我认为传统金融做加互联网更有优势，传统金融机构对金融本质的理解更为深刻，有更多的实际操作经验。当然，互联网公司可能不同意我的观点，他们说互联网最大的优势就是大数据。我不否认，你可以在大数据中发掘、做信用分析，但是从这些交易数据到准确的信用评级，道路还很长。阿里巴巴在淘宝、天猫上确实积累了不少数据，利用这些数据能做多少贷款业务？阿里金融今天的贷款余额是300多亿元吧，和全国七八十万亿元的信贷资产相比，九牛一毛。互联网金融做不大是有道理的，网上大数据的有效信息含量太低，就好像低品位的矿石，要用多少吨的贫矿才能炼出一吨铁？要用多少大数据才能放出一笔贷款？更不要说那些没有数据的P2P公司了。
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既不要排斥、轻视互联网，也不必恐慌、崇拜，冷静地沉下心来分析自己行业的业务特征，哪些适合网上做，哪些适合线下做，分析我的优势到底在什么地方？要不要上网，怎么上网？一句话，独立思考，未经自己思考确认的说法，无论多么权威、多么流行，一律不相信！
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经济下行期间，不仅新的商业机会多，而且政府的改革措施也比经济上行时到位。最近政府取消了一些审批权，上市的审批制改为注册制，都是进步。我对资本市场向来评价不高，但充分肯定新三板，这是第一个没有审批制的交易场所，什么样的企业都可以上，只要有人愿意买。市场交易就是周瑜打黄盖，愿打愿挨，你管那么多干什么？费力不讨好，监管部门唯一要做的就是保证足够的信息披露，让投资者自己判断公司的状况。
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回荡的钟摆 创新与企业家精神——来自德鲁克的忠告
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现在很多企业关心同时也感到困惑的一个问题就是创新。创新，不仅仅是中国经济也是企业渡过目前L-型难关的最关键一环。但是对于创新的理解各有不同，有人说不创新是等死，创新是找死；有人说创新要有高科技，我们不懂高科技怎么创新？对于创新，存在着各种各样的理解和认识。
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创新何需高科技
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在这里给大家介绍一本老书，彼得·德鲁克写的《创新和企业家精神》，他的这本书里系统地讲述了什么是创新、创新的重要性以及如何进行创新，书中最大的亮点就是打破了一个神话——只有高科技才能创新的神话，德鲁克列举了多个案例，说明高科技才能创新的观点并不符合实际。
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德鲁克首先描述了一个大趋势，20世纪七八十年代美国经济从管理型经济彻底转变为企业家经济，表现为系统化、精细化管理的大型企业在经济中的重要性逐渐降低，财富500强企业创造的就业实际上是下降的，中小企业成为创造就业的主力，中型成长型企业的销售和利润的增速为财富500强的3倍。
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在美国的中小成长型企业中，一半以上从事传统制造业，而不是高科技公司。1980年代最具成长性的公司中只有四分之一属于高科技，四分之三是服务业和传统制造业。所以德鲁克说：创新一定要高科技的观念实际上是错误的，它无法解释市场上发生的现象。高科技企业的常见模式是闪耀登场，快速扩张，突然跌落，直至消失得无影无踪，在创新成功的概率及持久性方面，还不如传统行业。
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我这里有一个传统行业创新的例子——沃尔玛，它的创始人山姆·沃尔顿在零售业干了很长时间，深知零售业不可能搞差异化竞争，起码很难差异化，你卖的苹果、白菜和他卖的没什么两样，只能靠价格竞争。价格受到成本制约，山姆进一步分析，发现成本费用中的大头是租金，其次是人力。
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在沃尔玛的商业模式出现之前，零售业的主流业态是百货商店，西尔斯曾经是美国市值最大的公司，后来沃尔玛成为了一哥。百货店开在城市里的繁华商业区，店面租金很贵，山姆想能不能把商店搬到郊区去，那里的租金便宜。汽车没有普及之前，在郊区开店并不可行，“二战”之后汽车在美国普及了，山姆的模式创新具备了成功的客观条件。1962年山姆在阿肯色州开办了第一家平价商店，消费者周末开车到郊区采购，一次买足，一个礼拜再不用进商店。销售价格低，客户盈门，没有什么高科技，山姆的创新大获成功。于是他开始扩张建连锁店，所到之处消费者喜形于色，商家哀鸿遍野，传统的百货店、夫妻店倒下一片，用时髦的词讲，这就叫颠覆式创新吧。我在美国读书时，报纸上看到过一条消息，南部一个州的零售业主呼吁政府立法，禁止沃尔玛来开店，视沃尔玛为洪水猛兽。
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沃尔玛的店越开越多，采购批量越来越大，从中又衍生出一个新的利润点：以批量作为谈判筹码，压低供应商的价格。前一段时间“互联网思维”流行，一个说法是“羊毛出在猪身上”，其实这根本不是什么新东西，沃尔玛早就实践过了。零售商不能赚消费者的钱，因为你的货品和其他店没有什么区别，你一提价，消费者就跑了，你必须采取低价策略，让消费者满意。沃尔玛在哪里赚钱呢？压低进货价格，赚供应商的钱。沃尔玛的采购价格永远是市场上最低的，而且极其霸道：明年供应商降价5%，不降就剔出采购名单。谁也不敢得罪它，因为沃尔玛有最大的采购批量，凭借批量在市场上取得了超强的谈判能力和定价能力。
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除了商店开在郊外，沃尔玛开放货架，让消费者自己去找他需要的东西，减少店员的雇用，降低了人力资源成本。哪有什么高科技？没有高科技而做成了世界上最大的零售商。做大之后沃尔玛采用了先进的技术，那时还没有互联网，沃尔玛利用卫星通信把全世界的沃尔玛商店、办公室和仓库连在了一起，建立了除美国政府之外的最大通信网。
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沃尔玛1972年在纽交所上市，在之后的25年中，它的市值翻了4900倍，这是今天的科技公司都难以做到的成绩。
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德鲁克在他的书里讲了集装箱的故事，这项创新同样没有什么科技含量，却彻底改变了世界的海运业。1950年代，战后西方经济进入恢复期，国际贸易的迅猛增长导致世界各大港口拥挤不堪，运送货物的时间越来越长，岸上堆积的货物越来越多。怎么办？刚开始人们想到的是建造速度更快、装载量更大的轮船来节省燃料、人力以及路途上的时间。结果，港口的拥挤状况进一步恶化，因为船的数量多且体积大，装卸的货物比以前更多。
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像所有的创新一样，经过试错，人们发现解决方案是把装货、装船在时间和空间上分开，于是产生了集装箱。集装箱在到达港口之前已完成装货，到了港口吊装上船，不仅解决了港口的拥堵问题，而且使得运输成本下降了60%，轮船在港口的停留时间也减少了3/4。
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传统行业创新的案例不在少数，所以我们要破除一种迷信，以为只有高科技才能创新。NO！低科技也能创新，传统行业也能创新，而且我认为传统行业中的创新机会要多于高科技行业。国内现在三大互联网平台已经形成，云计算、人工智能不是一般企业能做的，那么你做什么呢？传统行业中能做的事情其实很多，想要创新，多看看市场，多看看自己的行业，从自己的实际出发。
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工业4.0还是2.0
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在过去两三年里，我走访了一些企业，感觉制造业转型升级不一定需要高科技，中科技甚至低科技就能解决问题，改进的空间很大，有些企业不要说工业4.0，现在连2.0还没有做到。
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工业技术的版本各有各的定义，大同小异，我倾向于认为2.0是自动化与标准化时代。我参观过一家自行车厂，它的喷漆生产线居然是工人戴着口罩、帽子，拿着喷枪在开放的车间里工作。不要说对工人身体的伤害、对周边居民的空气污染，在这样的开放环境中，粉尘、湿度、温度都很难控制，喷漆质量自然达不到要求。这家企业面临的挑战是尽快实现工业2.0，而不是大数据、云计算。
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现在有个流行说法叫“弯道超车”，我不太赞成。常识告诉我们，直道上可以加速，弯道加速当心翻车，离心力会把你甩出跑道。工业技术的各个发展阶段是不可跨越的，超不了车，工业2.0构成工业3.0的基础，工业3.0的自然延伸就是4.0。如果说工业2.0是标准化、自动化，3.0是信息化，4.0就是智能化。工业2.0为信息化做了一些准备工作，但都是单一流程的自动化，各个流程彼此隔绝，没有打通。工业3.0的目标是打通制造、成本、库存、财务、人力资源、客户服务等流程，消灭信息孤岛，实现各个流程的互联，以及数据、信息在各个节点间的快速流动。简而言之，工业3.0的信息化要求把过去传统大企业常用的树型管理结构改造为网络型的。
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传统的大企业实行分级管理，有它的优势，也存在很多问题。树型结构垂直一条线（图一），生产、财务、人力等职能各自为政，线与线之间、节点与节点之间没有沟通。生产线上的节点B要和财务线上的C对话，必须层层上报，经过总经理A下到C，一路扯皮、推诿，因为生产线和财务线有各自不同的KPI考核指标。B、C、D可称为“信息孤岛”。在网状型结构中（图二），B跳上一条横向的快车道（如虚直线所示），很快到达C，甚至可以直接联系C（虚弧线）。将树形图中的节点连接起来，形成网络，消除信息孤岛，提高系统的反应速度和执行效率，这就是工业3.0和信息化的含义。
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