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第二类是管理型企业家，中欧商学院主要培养这类企业家，他们不是一般的职业经理人，不是循规蹈矩、执行命令的管理者，而要在管理的过程中创新。
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第三类叫作创新型企业家，例如比尔·盖茨、扎克伯格，今天用到“企业家”这三个字通常就指这类企业家，但这并不意味前两类的企业家没有存在的必要和价值。创新型企业家如果没有管理型企业家一起合作的话，他的创新往往会失败。比如爱迪生，既是发明家也是创新型企业家，但他不擅长管理，必须找到一个团队，才能帮他把创新企业经营下去。德鲁克一再强调团队的重要性，今天看来毫不过分。
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在中国目前的情况下，第一类企业家的机会越来越少，尽管过去三十多年中，成功的企业家大多数是交易型的，他们对中国市场经济的发展起到了很大的推动作用。然而必须看到，随着中国经济的发展和市场的成熟，留给这类企业家的时间和空间都不多了，这也是近年来我不愿讲宏观经济的原因，宏观经济就是讲给交易型企业家听的。我不反对交易型企业家从宏观政策的变化中捕捉交易机会，我想指出的是，这类交易机会越来越少，在一个成熟的经济体中则几乎消失。改革开放初期，中国是一个短缺经济，企业不必为市场需求发愁，只要产品生产出来马上就能卖出去，交易型企业家生逢其时，如鱼得水，把中国人的聪明才智发挥得淋漓尽致，用一句不大好听的北京话讲，“不就是一帮倒爷儿吗？”其实倒买倒卖也创造价值，因为倒爷儿把需求和供给连接起来了。
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当下的中国经济不再供应短缺，变成过剩经济了。在供给过剩的环境中，企业转型很困难，企业家很难从交易型转变为创新型，甚至很难转变为管理型的，他们还在习惯性地问：“股市年底多少点？房价还能再涨吗？政府政策会有什么机会？”还在做交易套利的打算，而不是创新型企业家的思维。
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德鲁克说：企业家精神不仅是经济和技术的，也是文化的和心理的。我非常认同，从交易到创新的转变，障碍主要是思维方式、文化上和心理上的。
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方法论：直觉+系统思维+专注
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创新经常来自敏锐的直觉，德鲁克以麦当劳为例，这又是一个和高科技没有任何关系的创新。麦当劳的创始人原来是冰激淋机的推销员克罗克，他发现加州一家汉堡店向他订购机器的数量长时间地超过其他零售商。调查之后才知道这家汉堡店生意特别好，店主搞了一项革新，把原来在一个工位上完成的汉堡包制作分解成流水线作业，类似福特的汽车生产流水线，速度快，客户等待时间短，生意兴隆，购买的冰激淋机自然也多。克罗克觉得这是一个了不起的发明，于是买下了这家汉堡店，并按照这个店的模式复制、扩张，由此诞生了麦当劳。虽然到今天都没有什么高科技，麦当劳不仅创造了一个快餐业，而且改变了人类的生活方式，好坏暂且不论。
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法国人对麦当劳就不以为然，有些人感到愤怒，说这东西是食品还是喂猪？法式大餐是什么样的情调和体验？怎么能容忍麦当劳这样的工业品来亵渎？但事实证明，麦当劳在法国卖得也不错。
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创新的机会各行各业、市场的各个角落都有，问题是机会到你面前时，有没有能力把机会变成现实，变成能够盈利的产品。克罗克的直觉显然高出那个快餐生产线的发明人，看到这项一点也不高的新技术的巨大潜力。但是德鲁克认为，仅有直觉是不够的。企业家要进行系统的逻辑分析，想象和勾勒出未来大致的商业模式，并且要组建一个管理团队，扩大规模，不断复制已成功的商业模式，才能从直觉走向遍布全球的快餐王国。
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直觉和系统管理能力不是天生的，而是来自经验积累，德鲁克因此一而再、再而三地强调专注，强调技术和市场知识。只有避免多元化，在一个行业甚至一个细分市场长期耕耘，才能形成积累，才能抓住创新的机会。麦当劳的创始人熟悉食品行业；山姆·沃尔顿在零售业干了多年。没有行业和企业的经验，就不会有识别机会的敏锐眼光，也不可能把一项创新做成世界级的大公司。
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所以我们不必妄自菲薄，不要觉得我所在的这个传统行业没希望，我一定要去做高科技，跨界做金融或者房地产，看着人家赚钱容易。曾经赚过很多钱的美国金融业，今天在收缩，华尔街在裁员，你还想去做金融吗？德鲁克讲：创新不需要伟大，需要简单、小规模、专注和专业化。
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攻关式创新vs随机性创新
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德鲁克认为，如果创新型企业家和管理型企业家紧密合作，可以有计划地对创新进行系统的研究和管理，提高创新成功的概率。德鲁克非常重视基于知识的创新，系统化地掌握和运用知识就成为创新的前提。德鲁克的方法虽然十分重要，却未必能适用于所有的创新。
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创新活动可分成两类：一类是攻关式创新，另一类为随机性创新。攻关式创新有着明确的目标，但在很多情况下，特别是互联网、移动技术的时代，很多创新都是随机的，事先并不知道这项创新能实现什么目标，带来什么效益。德鲁克在他的著作中反复论证系统研究和思考的重要性，保证创新的技术是可行的，成本是可控的，价格是市场可接受的。系统方法的有效性毋庸置疑，但这样的方法仅适合攻关式创新，对随机性创新就很难说了。
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没有区分攻关式创新和随机性创新，这是德鲁克这本书的一个缺陷。或许因为他本人是研究管理学的，研究的对象是确定性的事物；或许因为他所处的时代和我们不同。相对于传统工业技术，今天的互联网和移动技术更加不确定，更难以预测，迭代升级也更快。
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德鲁克用柯达胶卷的案例说明什么是攻关式创新。在摄影技术发展为流行消费的道路上，笨重的相机曾经是一大障碍，主要因为感光片是用玻璃做的，玻璃既重又容易碎，相机不得不做得又大又重，影响了摄影的普及。感光片显然是产业发展的瓶颈，乔治·伊士曼进行了有针对性的研究，于1883年发明了重量轻、便于携带的纤维素胶卷，相机也随之缩小，很快成为大众消费品。柯达公司感光材料的销售额由此占据了世界第一的位置，直到数码技术取代了胶卷。对于这类目标比较明确的攻关性创新，德鲁克的系统研究和系统管理方法是比较有效的，随机性创新则另当别论。
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随机性创新的特点就是事先根本不知道未来的技术是什么，能有什么样的结果，怎样规划系统的研发呢？就拿微信来讲，腾讯当时集中财力、人力进行攻关的是腾讯微博，但在新浪微博占据了市场制高点的情况下，不管腾讯怎么努力，都没法在竞争中获胜。记得当时和腾讯微博的负责人交流，我说你们不应完全模仿新浪微博，差异化才有希望，要做和新浪微博不一样的产品才能在市场上打开局面。
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2010年，张小龙给马化腾发去一封电邮，建议做移动社交软件，马化腾回复同意，微信就这么诞生了。马化腾说，现在回过头来看，惊出一身冷汗，如果没有微信，不知腾讯今天会是什么样子。这就是随机性创新，无法用德鲁克所推荐的方法来提高成功的概率。当然，微信后来的版本升级带有攻关创新的性质，可以采用德鲁克的方法。
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在随机性创新方面能做什么呢？由于事先不知道会是什么样的创新，只能走一步看一步，所以叫作“随机”。尽管是随机事件，带有相当大的自发性和偶然性，但企业也不是无所作为，完全放任自流。企业可以做的是营造和保持一个开放的环境，鼓励独立的和自由的思考，建立创新的文化，让各种各样创新的主意、设想无障碍地涌现，为创新的尝试及时、恰当地配置资源。如果说德鲁克的系统开发方法可以提高创新成功概率的话，开放、自由的文化则是增加创新出现的概率；前者关注创新的“质量”，后者则靠创新的数量取胜。鼓励大家都去试，谁知将来哪一项会中头彩，反正尝试的次数越多，中彩的可能性越大。
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即便对于随机性创新，德鲁克的忠告也并非没有帮助，它时刻提醒我们，不要忘记商业的常识，归根结底，创新也是个商业活动，不过形式特殊一些而已。不久前还风云一时的“互联网思维”就在常识上栽了跟头。创业公司谈的都是技术、流量、用户数，很少有人问成本是否可控，什么时候赚钱以及从哪里赚钱，好像互联网公司从来不想赚钱的事，似乎赔得越多越高明，这就违反了商业的基本常识。不需要高深的理论和复杂的思维来证明，不赚钱的生意都是耍流氓，就这么简单。有的公司说，要想赚钱是分分钟的事，实际上却是年年不赚钱，弄到没有外部融资就活不下去的地步。
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亚马逊那么多年不赚钱，最近终于有利润了，但利润来自云计算，而不是主营业务电商。现在亚马逊的定位和市场估值已发生变化，它不再是一家电商公司，而是云计算的技术提供商。我们要问国内电商同样的问题，你什么时候赚钱？不赚钱规模做得再大，有什么意义呢？投资者为什么要持续给你融资，买你的股票呢？
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荒郊孤狼vs风口群猪
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德鲁克在这本书里一有机会就讲专注，我十分赞同，当下国内企业尤其需要专注。德鲁克分析美国汽车业的变化，说明专注和企业成败的关系。20世纪初期，汽车还是美国上流社会的奢侈品，一般人家负担不起。亨利·福特看到汽车销量在美国每三年翻一番，认为汽车是一个能带来巨大利润的新机会，开始琢磨如何让汽车走入寻常百姓家。福特意识到，把奢侈品变为大众消费的关键在于降低价格，于是他采用流水生产线，降低生产成本五分之四，重塑了整个汽车产业。
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福特聚焦大众市场获得成功，通用跟福特错位竞争，其创始人杜兰特认为，汽车会成为社会各个阶层、各个行业必不可少的交通和运输工具，通用的定位就是通用，卡车、轿车什么都造，什么都卖，如果自己造不了卡车就收购一家制造商，通过收购与兼并健全产品线。
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福特价格便宜，通用各类车都能生产，沃尔沃另辟蹊径，它的卖点是坚固耐用和安全。我在美国新英格兰地区教书时，发现那里的沃尔沃车明显比其他地区多。新英格兰地区冬天下雪，为了防止道路结冰打滑，下雪时人们就往街上撒盐，盐水翻溅到车的底盘上，使得底盘很快锈蚀。1985年我刚到美国时买了辆二手车，车况和发动机都不错，但是在驾驶室下面有一个大窟窿，就是盐水腐蚀出来的。因为这个窟窿，车主400美元就把车卖给我。车开得挺好，但低头就能看到飞驰掠过的路面，心里不免恐慌，最后还是找一块木板盖上。沃尔沃在新英格兰地区打广告，说它的底盘永不锈蚀，而且坚固得像辆坦克，撞车事故中都是别的车翻掉。沃尔沃为它的专注也付出了代价，车子重、油耗高。但是市场就是这样，青菜、萝卜各有所爱，守住你的细分市场，突出你的特色，一定会有收益。
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