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17．耐克赞助青少年体育用意何在
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2008-08-27，No.611
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奥运盛宴散去，有识之士已将目光从荣宠万千的领奖台转向社区、乡村、街头和学校，去关注这个金牌大国的民众究竟如何看待和参与体育运动。《华尔街日报》日前发表的一篇报道，讲述了耐克和阿迪达斯在国内推动学生篮球和足球运动、组织中学生联赛的情况。报道点出了一个值得关注的事实：尽管中国经济取得了长足的发展，尽管中国选手在赛场上的成绩令人刮目，然而中国的大众体育运动仍然贫乏而薄弱，与民众消费水平的大幅提升形成鲜明对照。耐克和阿迪达斯正是将这一反差视为机会，通过推动学生和大众运动来培养民众对体育的热情和习惯，顺便将其品牌认知植入其中。
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大众体育的贫乏，当然首先是受经济水平所限，但也跟文化传统和价值体系不无关系，中国东部和城市的经济水平已经超过了大部分拉美和非洲国家，但大众体育却远不及他们普及和繁荣。中国漫长的集权和科举制度塑造了重文轻武、重仕途轻实业的价值观，体育和娱乐被家长和老师视为奇技淫巧，远非正途，历史上体育和娱乐的从业者甚至被列为贱籍，被永久性排除在科举和仕途之外。今天，僵化过时的应试教育仍在某些方面延续着这一传统，虽然它与日益发展的市场经济和现代社会已格格不入。
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相对于经济水平和消费能力，价值观是个相对稳定的因素，但也并非一成不变，随着制度、经济形态和社会结构的变迁，人们的价值观也会改变，虽然常常是滞后的。面对这种变迁，消费品企业采用两种应对策略：第一种策略假定消费者的偏好及其背后的价值观是给定的，即消费者知道自己需要什么，企业要做的是理解消费者的需要，并以最高的效率、最低廉的价格来满足它；第二种策略则认为消费者的价值观是可以被引导和塑造的，企业需要主动进行这种引导，并将自己的品牌形象植入其中，以此取得消费者忠诚度和市场领导地位。
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显然，最成功的消费品企业是后一种，他们善于制造生活方式，他们会让15岁的高中生相信：眼下做一个最酷的年轻人要会挂着iPod跳街舞、会背着背包蹬山地车兜风、会在球场上运球过人——当然是穿着耐克球鞋。他们用一连串故事和明星将一种价值观包装成一个梦想，又用一系列文化和商品符号来定义这种价值观之下的生活态度和生活方式，普通企业创造价值，而他们创造价值观，他们的成功常常不可思议，也是经济学家所难以解释的，因为经济学以“偏好不变”为其基础假设，自然无法理解何以能创造价值观。
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无疑，耐克是此道高手，他们与NBA一起把篮球梦想传遍了全球，如今他们又在中国复制着这一梦想，他们以中学生为目标，无疑是正确的选择，每个青春期的少年都会为自己选择一个竞技场，并在其中寻找到自己的合适位置，这一社会角色定位的过程正是可塑性最大的时期，也是进行价值观引导的良机，他们或者去考场上追求高分，或者去球场上一竞风采，或者去街头团伙里称王称霸。相比之下，体育运动是一个更健康的竞技场，特别是对于学习成绩不好的年轻人。
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耐克和其他知名运动品牌从青少年入手培育市场的做法，展示了一个消费品企业开拓市场和树立品牌的成功之道，值得国内运动品牌和消费品企业学习借鉴，而他们的营销活动也将有利于大众体育的发展繁荣和青少年健康成长，教育体系应更多地向他们开放。
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〖后记〗
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运动服装厂商有很多理由赞助体育，赞助商业比赛换取广告位，这种交易容易理解，另一些则不是那么显而易见，如旨在促进大众体育活动的赞助，运动文化的培育和普及固然会扩大运动服装的市场规模，但这个好处将由全部同行分享，为何不等着别人去赞助而自己搭便车呢？
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答案在于规模，由于耐克占用30％的市场份额(4)，假如赞助能将市场扩大10％，其中3％就是他的生意，如果这一收益能抵过赞助费用，他就有理由去做。
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不过，非广告性的大众体育赞助有比这更好的理由，那就是文化符号的植入。运动对于个人的价值不仅在于它本身带来的快乐和健康，还在于它可以体现运动者的一种情调、生活态度和价值取向，因而当一个人出门去做运动时，他同时也是在告诉他人：我是这样一个爱运动的、充满活力的、积极向上的人。
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这样的文化表达和认同需要借助一整套符号，而不仅是运动行为本身，正如饮茶的文化也需要一套茶具和仪式化程序来表达一样，而正是这一点，给品牌创造提供了机会；假如你能成功地将自己的品牌形象变成这套文化符号系统不可分割的组成部分，与之融为一体，你的品牌就有了一个极其稳固的基础。
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18．谷歌的创新机制有何不同
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2009-07-14，No.366
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上周，谷歌正式宣布了其桌面操作系统Chrome OS，随即在业界引起轩然大波，许多评论者认为这是谷歌向微软正式宣战，也是谷歌从应用软件、浏览器到操作系统，一步步深入微软的领地，如今要直捣其大本营了。然而依我看，谷歌或许并没有如此宏大而周密的计划，他近年来的一系列产品扩张，看来更像是其全方位拓展网络应用、鼓励员工自主创新、四处播种遍地开花，这一经营策略的自然结果。
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因为富网络应用（RIA）大量涌现，需要一个更高效更安全的浏览器，于是有了Chrome，因为用户面对浏览器的使用时间占据越来越高的比例，臃肿而迟钝的桌面操作系统越来越成为用户的累赘，于是有了Chrome OS：如果我把95％的时间花在浏览器上，那这个浏览器如果能直接运行在裸机上该多好啊，不仅能为我节省下大量的硬盘、内存和CPU开销，还省去了购买OS的几十美元。
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仔细观察谷歌的系列新产品，会发现一个特点：这些产品之间似乎完全没有相互协调和配合，甚至互不支持。Chrome发布时，人们惊讶地发现，它不仅没有带Google工具栏，没有预置任何谷歌应用的链接，甚至不支持用Gmail发送网页和实时取词翻译，也无法用谷歌笔记本记录网页，而所有这些在其他浏览器里都可以做到。这次Chrome OS的宣布也让许多人吃了一惊：没搞错吧？他们不是正在力推Android吗？不是华硕和飞思卡尔都在尝试把Android装进上网本吗？其实施密特早先也反对Chrome和Chrome OS项目，这使它们看上去更不像是谷歌经过深思熟虑的整体战略的一部分。像谷歌这样十分松散、时而有些凌乱、有时甚至冲突的产品发布序列，实际上恰恰体现了其独特的创新管理模式，要看清谷歌的产品路线和发展战略，便需要对这一模式加以细究。
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我们知道，每个谷歌工程师可以把20％的工作时间用于自己感兴趣的项目。重要的是，20％工作与常规任务之间，并非泾渭分明，谷歌的许多产品，最初便是从这20％中萌生，当然，更多的项目还停留在实验室里或者已经夭折。这一模式的精髓并不在于20％的自由时间，而在于20％自发项目向正式项目发展和筛选的机制。一位工程师在构思了一个想法并作出了初步尝试之后，常常需要建立更大的团队、获取更多的资源，来推进项目，按通常做法，这时候他就要写报告去说服上级部门，如果得到支持，计划部门会帮他拟订开发计划、调配资源、建立团队。谷歌最大的改变是在这一环节，20％项目的发起者需要说服的不是上级，而是他的同事和用户：首先他必须让足够多的同事相信项目有很好的前途，愿意把自己的20％投入进来，而在产品上线后，他必须吸引足够多的用户来使用，以此证明产品的价值。
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这样一来，在项目发育和筛选过程中，资源配置不再完全取决于当事者的职位、资历和级别，于是，传统企业中基于等级化组织体系的集中式资源计划，部分地被一个模拟市场机制所取代了。这一机制使得谷歌公司更像一个风投，他把20％的劳动资源用作无特定目标的种子基金，四处撒播，看到哪棵苗长得不错，就追加投入，随着苗的长势，结合企业的战略方向，逐级追加投资并提升项目优先级，其中少数最终成长为正式发布产品。
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与风投不同的是，谷歌为创新提供了一个平台，并制定了一套规范，前者包括其搜索引擎所创造的庞大无比的数据库，后者包括BigTable、MapReduce、Ajax和AppEngine等数据结构、语言和接口标准，以及全局统一的技术框架和服务平台。由于20％项目在获得提升后，较大程度上会继续保留资源组织的自发性，我估计上述资源配置模式会覆盖谷歌一半以上的开发资源；正是这一点，使得谷歌拥有了全新的创新管理模式，不同于其他任何企业。
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创新管理历来是企业管理中的难题，许多管理专家甚至认为，从性质上讲，创新原本就是无法管理的。创新之为创新，便在于其不确定性和不可预见性。一家企业凭借一两项创新而迅速成功，这样的故事很多，但一个大企业如何长期维持持续不断的创新能力，在许多人看来是个无解的问题。
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谋求创新的思路大致有两种：从需求出发，先找出缺陷和不足，再寻求改进方案；从技术出发，跟踪基础研究的最新进展，评估和尝试将其运用于产品和生产的潜力。大企业为了维持稳定的业绩，必须不断获得创新。到20世纪后半期，大企业都已投入巨资建立自己的研发中心，但凭借一己之力仍不可能维持创新的持续性。IBM近年来转向了合作开发模式，他几乎为每一个重要开发项目都寻找一两个合作伙伴，以期最大程度地调动外部资源来支持自己的研发计划。
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另一条路线是收购，大型企业每年会收购数十家新创小企业来获得其创新成果；在决定收购之前，也会通过合作项目来支持小企业创新；有些企业还鼓励员工独立创业，等他们发展有起色时再连人带企业买回来。这些都是不错的办法，问题在于交易成本很高：与内部开发相比，收购需要支付高得多的溢价，而并购常常会在技术路线、人事安排和组织整合方面带来高昂的成本。
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