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(1) 塞缪尔·亨廷顿（Samuel Huntington）：《变化社会中的政治秩序》，1968年，第一章。
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(2) 见“透视沃尔玛黑名单”（No.419）。
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(3) 见本书第38篇“捡到支象牙筷，配穷个人家”。
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(4) 如2010年诺贝尔经济学奖授予了三位在“搜索与匹配理论”上做出奠基性贡献的经济学家，而该理论最初便是从对劳动力市场的分析中建立起来的。
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(5) 购房定居、进城上学和留在城市过年，这三大特征标志着城市化的第二阶段，我在“城市化下半场有何不同？”（No.378，第98篇）中曾对此阶段的特征有过讨论。
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自私的皮球：我们的日子为什么是这样过的 第六章 企业文化是把双刃剑
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俗话说，隔行如隔山，这可以理解为行业之间在知识背景和专业经验上的鸿沟，但我的解读不止于此，造成产业之间难以跨越的鸿沟的更关键原因是：企业是“有机”的。这一生物学隐喻有几层意思：企业的业务和职能组成不是可以任意分割的，其边界不是可以随意重划的，新业务不是可以随意加入的，相反，各部分之间必须相互兼容，而所有这些也都是生物有机体的特征。
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造成兼容性问题的最主要因素便是企业文化，你很难想象，假如苹果自己制造iPad，它的工厂会采用像富士康那样的管理方式，而在目前的分工格局下，双方都已证明在自己承担的那份业务上是做得最好的。所以，一旦条件成熟（如运输和关税等贸易条件）时，出现这样的产业分工是很自然的结果。
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兼容性问题首先在于，企业希望在客户心目中建立何种形象，零售、餐饮和美容业希望客户将他们视为忠实体贴的仆人，那里的口号是“客户是上帝”，而医生、律师、咨询师们则希望告诉客户：我比你懂得多，听我的，相信我，他们要塑造的形象是专业、权威和守信，所以他们要穿正装，在办公室里摆上大书架。
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一旦这种形象凝固下来，便成为一种价值认同和身份定位，进而起到筛选器的作用：那些不喜欢这些文化的人（如不喜欢做仆人的感觉，不喜欢一本正经的样子）就不会进入。同时，企业核心业务所需的个人禀赋、风格气质和管理方式，也会塑造出独特的文化和价值认同。
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组织的核心文化和价值观一旦确立，那些与之不相匹配的部门和岗位便会被边缘化，这些岗位上的职员也很少有升迁的机会，这样就很难期待他们会有出色的表现(1)。观察许多企业可以发现，尽管它们业务复杂、职能多样，但总是有一种核心角色来主导其文化，有些是推销员、有些是工程师，也有交易员、业务经理或设计师。假如某项业务与核心文化不兼容，最好想办法将其剥离出去。
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26．瓦格纳：忠诚者的悲剧
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2009-03-31，No.440
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里克·瓦格纳终于被奥巴马的汽车沙皇踢下了台，有评论认为这是美国政府历史上对企业最直接的一次干预；这是通用咎由自取，谁让你伸手向国会要钱了，拿人钱就手软，天经地义。
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瓦格纳被迫下台的直接原因是，在政府为财政援助所规定的期限之前，迟迟未能与工会和债权人达成债务重组协议，也未能拿出可信的重组和整顿计划，使得奥巴马无法为下一步援助行动找出足以向国会和选民交代的理由。但纵观多年来的事态发展便可发现，更根本的原因是，瓦格纳过于热爱通用汽车，以至于始终下不了手，对这个早已陈旧落伍的企业动大手术。
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自从1992年临危受命担任CFO、1998年就任COO、2000年升任CEO这十几年来，瓦格纳在复兴通用的努力中可谓殚精竭虑、鞠躬尽瘁，他在通用的每一个环节上压缩了成本，他接管并整合了长期独立于集团的北美业务，把通用改造成了适应全球化运营的跨国集团，也抓住了新兴地区的资源优势和市场机会；甚至在最困难的退休金和医保负担问题上，也与工会达成了具有转折性的协议，通过VEBA信托和自愿买断协议，把原先的无限责任有限化，并削减了将近一半负担。
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然而所有这些努力都着眼于提升能力和压缩成本上，而从未考虑过裁减它那八大品牌组成的漫长而古老的产品线。分析者屡屡指出，以通用这样庞大而陈旧的产品组合，它所带来的设计和运营复杂度、高昂的库存负担和营销费用，即使它解决了劳动成本问题，也未必能抗得住类似这次的信贷收缩和深度衰退。
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尽管美国汽车业调整产品组合的努力受到各州特许经销法的束缚，但如果通用真有决心削减品牌，它还是可以通过逐步降低产量来饿死经销商或迫使他们转向其他品牌的办法来做到的，但实际上通用压根没有尝试过。
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瓦格纳无疑是优秀的，高中的全优模范生、篮球队员，拿到杜克大学经济学学士和哈佛商学院MBA后，直接进通用一干三十二年。不难想象，对于瓦格纳这样的老通用人，让他拿自己的品牌开刀，就像让外科医生给自己的儿子做截肢手术一样，在一个老通用人眼里，每个品牌都包含着他和他的战友们无数心血、汗水和荣耀，而不仅仅是台生钱的机器。
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同样，尽管瓦格纳上任以来已多次裁员，却很少更换手下高管，即使他们表现不佳，对他来说，这些都是战友和兄弟。瓦格纳对通用的忠诚和自豪，在他向政府求援的国会听证会上表露无遗，在这个最需要谦逊和恳切的场合，他却难以抑制地诉说着对其品牌的自豪和自信，以及通用对美国人的不容置疑的重要性，顽固地拒绝任何破产重组的可能性。
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这是一出经典的悲剧。建立企业的最初目标是盈利，但是和其他组织一样，企业一旦建立，一种组织和运营模式一旦长期存在，便会发展出其特有的文化和价值观，原本用于实现其他目标的工具逐渐获得了独立价值，长期参与其中的人们会将这些价值与工资和红利同样视为总报酬的一部分。
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历史越是悠久，经历的辉煌越多，这种价值的分量就越重。多年来，企业文化已引起了管理界的重视，并被视为企业凝聚力和组织效率的基础，特别是在人力资源的核心地位越来越突出的当代，良好的企业文化和价值观，可以吸引来原本需要高得多的薪水才能吸引到的人才。
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然而企业文化是把双刃剑，它在吸引人才、提高凝聚力和组织效率，甚至节省费用的同时，也可能让企业背上价值观包袱。文化和价值观有其自身的发展路径，它常常会偏离盈利目标，严重的时候甚至会偏离企业生存所需的财务目标。这就要求经常有外部力量的干预，来抑制价值体系的失控。
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