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其次是立法变革：1980年以前，承接政府合同的大学和企业，不得将合同项目中获得的成果注册为专利，贝赫-多尔法案为大学和小企业解除了该限制，1982年里根总统的行政命令为大企业也松了绑。这一变革激发了科研系统的产业化浪潮，它直接导致了此后的二十年信息和医疗产业的繁荣；大学也纷纷走出象牙塔，谋求与产业界的合作，从大学涌出了大批创业公司。
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然而在此过程中，与信息产业形成鲜明对比的是，制药业的大量新创公司中鲜有像信息产业的英特尔和思科那样壮大为行业巨头，相反，利用这一浪潮大获其利的，都是老牌制药商。理解这一反差，就要引入第三个因素：FDA管制。在信息产业，巨额政府资助和贝赫-多尔法案所释放出的产业化动力，其结果流向消费市场的路径是畅通的，而在医药业，这条路径却被FDA牢牢束缚着。这样，企业获益的关键，既不在于强大的基础研发能力（NIH替你做了），也不在于能否将技术产业化（这条路放开了），而在于能否通过FDA关口从而获得垄断权，并在过关之后能否将垄断权维持足够长的时间。
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FDA每年只批准几十种药品，其中只有10％左右是新分子药，其余都是改头换面的旧药。为了通过这一窄的可怜的关口，制药商需要花十几年时间组织临床试验和等待审批，然而在开始临床试验之前必须先注册专利，否则就会被人抢注，这样等通过审批，专利期限已过去大半。为补偿这种损失，国会将药品专利从17年延长到了20年，同时FDA会通过阻止通用名药进入而额外给予垄断权。此外，为同一药品的不同用途、剂型、工艺甚至包装，注册时间上错开的多个专利，并结合一系列精心计划的诉讼，制药商可以把垄断权再延长三五年。
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这其中涉及的政治和法律手腕错综复杂，令人眼花缭乱，但明显的是，要做成这样的事情，并且做到极致，所需要的资源，与药品研究和开发能力毫无关系，也不是那些科研出身、书生气十足的创业者们所能胜任，这些是老江湖的特长，说白了，就是捣浆糊的能力。然而正是这一能力，却成了决定制药商盈利水平的首要因素。在管制制度的激励下，企业资源被大量配置到游说、公关和诉讼机器中，不仅每个大药商雇佣着庞大的律师团，制药商协会在华盛顿还供养了全美最大的游说团。
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大规模财政投入的挤出效应和严格的准入管制，造就了今天美国制药业严重的扭曲状态，它丧失了自我创新能力和技术储备深度，成为寄生在科研体系边上的专利机器。这样，当上一波专利浪潮退潮之后，便失去了持续发展的基础，只能合并求存了。
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〖后记〗
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在国内企业特别是那些需要经常与政府和国企打交道的企业工作过的人，一定对类似上述药企的扭曲状况深有体会，那里的空气到处弥漫着一股难以挥去的腐臭，比起本文的描述，我们的情况要严重得多。
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假如一个企业的重要人物整天都在跑关系，上下钻营，用吃喝嫖赌取悦官员和客户，想着法子给他们塞钱，琢磨他们和他们子女的癖好，揣摩这些人的关系、地位和前途，为的只是几个图章和订单，那么，这些就不仅仅是负担，它们将塑造整个企业的文化。
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假如企业的生存发展高度依赖于这些事情做得好不好，那么，热衷并擅长此道的那些人无疑将如鱼得水、步步高升、扬眉吐气，也意味着企业其他资源的价值被贬低了，原本应是核心资源的技术、生产和管理能力成了次要资源，这些岗位上的员工也成了“干活的”。
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不幸的是，政府无微不至、无孔不入的干预和管制，正在许多行业塑造这样的激励机制和企业文化，假如你不想让自己的企业也变成这样，只能不进入这些产业，或者将这些事务外包给别人。跨国公司在第三世界国家常宁愿让本地代理商去处理这些事情，这是明智的选择，除了信息障碍、法律风险和公共形象，企业文化遭受腐蚀的危险恐怕也是重要的考虑(5)。
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(1) 对此，詹姆斯·威尔逊（James Q. Wilson）在《官僚机构》（2000年）第二部分，特别是第六章中做了精彩的分析。
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(2) 见wikipedia: Moore’s law。
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(3) Thomson公司经改组后仍以Technicolor的名字继续存在，但已完全退出消费电器和电子业务，转为一家提供视频解决方案的技术公司。
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(4) 剥离出来的业务组成了Agilent技术公司。
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(5) 类似的观点我在“戴姆勒案助推反贿赂卡特尔”（No.756）一文中也曾有表达过，该文可作为一个案例参考。
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自私的皮球：我们的日子为什么是这样过的 第七章 失败者常常不知道自己是怎么死的
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在本书第15篇里，我曾提出：一个高度竞争市场的存在前提是，其中每个厂商都必须拥有相当强的垄断地位。这即是说，任何厂商要在竞争中长期立足，必须拥有某些垄断性资源，或者说“独特的优势”。
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然而，任何垄断地位都是对他人的诱惑，人人都想找出替代资源，同行们想用替代品从原本由你独享的垄断租金中分得一杯羹，而你的买家们则希望足够多的替代品能让他们免付这笔租金。所以，你无时无刻不在丧失生存基础的危险之中。
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更糟糕的是，你不仅要为自己的资源操心，还要为你的商业伙伴和上下游操心，特别是所在行业的领导者，因为支撑整个行业现有格局的核心资源，也可能突然被釜底抽薪。例如你是Windows应用开发商，某一天或许会发现客户们不知何故都在倒向Linux平台，或者，你在.NET上积累多年的知识储备和大量代码突然变成了废物。
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无法预料变化何时到来，用户体验的微妙差异常常让一个产品暴得大名，另一个却一败涂地、沦为笑柄，而你事先却看不出两者有何显著差别。特别是当你的客户的迁移成本很低，而你的宝贵资源却锁定在既有模式上难以迁移时，你就更需要为自己的命运担忧。这或许会让你感叹世事之无常，却是你不得不接受并加以适应的现实，这就是活生生的市场。
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31．报业失去了什么
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2008-12-29，No.499
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上周五，纽约时报集团宣布挂牌出售波士顿红袜棒球队17.5％的股份，就在之前两天，它刚刚宣布了近年来最糟糕的业绩，不仅传统的印刷广告收入继续加速下滑，连此前一直在增长的网络广告也开始下降。为了应付收入下滑和现金流枯竭的局面，纽约时报安排了一系列资产出售；早在去年初，它已出售了包括九家电视台在内的广电业务；上月中旬，它抵押了去年刚刚建成启用的总部大楼来换取贷款；在出售红袜队股份之后，它很可能继续出售《波士顿环球报》和About.com。很明显，如果在未来几个季度中无法遏制收入下滑趋势，纽约时报集团将面临与芝加哥论坛报集团同样的破产命运。
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