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33．诺基亚该往哪里跳
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2011-02-11，No.1581
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最近，上任已五个月的诺基亚首位非芬兰人CEO埃洛普终于发威了，在一份泄露的内部备忘录中，他向公司员工发出了最强烈的警告，将企业所面临的困境比作着了火的钻井平台，需要迅速做出决定，是冒着被冻死或淹死的风险跳下海去，还是冒着被烧死的风险享受平台上正在快速缩小的安全空间。
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从过去几个季度急剧下滑的市场份额和利润看，埃洛普的比喻是贴切的，而在之后的分析中，他也抓住了问题的要害：诺基亚所面临的困境，并非一两个产品的失败，或某几项技术的不足，而是源自整个手机产业生态系统的变迁。但有一点他说错了，困局的起因，并非因为诺基亚管理层做错了什么，他们并未“将汽油撒到我们燃烧着的平台中”，相反，错误在于他们没做什么。
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或许一切都发生得太快，让人来不及反应，人们都还记得，三年前正当老对手摩托罗拉陷入困境时，诺基亚却是如日中天，傲视群雄。那一次，他做对了两件事：首先，他认识到作为生活消费品的手机与作为工业产品的电信设备共存于一个企业，在管理结构和企业文化中所制造的混乱，及时完成了分拆，而摩托罗拉的分拆一直拖到上个月才完成。
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其次，他积极拥抱全球化和供应链革命，并将其消费者基础建立在全球市场，特别是新兴市场之上，实现了低中高端全面覆盖；相反，摩托罗拉却满足于美国市场这个安乐窝，对中低端市场也缺乏关注，最终当韩国厂商开始进入美国并从低端向上蚕食时，他用来招架反击的手段便十分单薄；摩托罗拉的命运表明，在大势上一旦走错，靠一两个产品的成功（即便如RAZR那般辉煌）是很难挽回败局的。
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那么，自那时以来，产业又发生了什么变化，而哪些事情诺基亚没有做对呢？最根本的变化在于，消费者不再将手机视为有着固定功能组合的通信终端，而是一部具有无限可能性的手持电脑，是一个运行各种应用的平台，更是一个通向互联网这个花花世界的窗口。这一变化剥夺了诺基亚在功能设计和组合搭配上所积累的庞大资源优势，其中包括对消费者手机使用习惯所做的大量细致入微的行为学研究。
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当然，诺基亚并未忽视手机的智能化发展，但他无疑低估了变化的速度，或许很少有人会料到基于网络的应用向手机平台的迁移会如此迅猛，而开发社区与用户的热情如此高涨，同时高端硬件的制造成本下降又如此快速。假如Symbian早两年走向开放，或者对MeeGo的投入坚决一些，或者诺基亚抢在苹果前面与谷歌合作，甚至放下架子和摩托罗拉一样积极拥抱Android，结果是否会不同？
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诺基亚显然清楚平台的重要性，他的迟疑是有道理的，在一个实现了标准化的产业里，单纯硬件制造商的地位微不足道，假如他加入一个由别人主导的平台，无论是谷歌还是微软的，最终他将沦为另一个Compaq，在另一个Wintel世界吃点残羹冷饭，对于那时还坐拥半壁江山的巨头来说，这样的决定显得太疯狂。所以，诺基亚决定独自养大自家的平台，并指望市场会给他足够的时间，但现在看来已经来不及了。
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Symbian开放努力的失败和MeeGo的迟缓，表明了诺基亚不具备领导一个开放平台的能力，但在未来的产业格局中，他并非没有机会，他还有几张底牌：对消费习惯的把握，应用设计能力，庞大的用户群和良好的运营商关系。一种可能性是，恰当地组合这些资源或许能将他变成一家服务运营商，Ovi有着庞大的用户群，但迄今还是完全封闭的，若有足够的决心和投入，不是没有可能改造成一个开放的服务平台。
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诺基亚甚至可以考虑收购一家电信运营商来试验一种新的商业模式，将应用与内容服务植入电信和网络套餐中。随着手机应用不断多样化和网络化，以及云计算的发展，今后运营服务的分层化将不可避免，直接面向用户的服务运营和退向后台的基础运营将逐渐分离，这是个争夺尚未充分展开的领域，尽管苹果的iTunes占得了先机，但诺基亚的用户基础和运营商关系将为他进入该领域提供不小的优势。
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〖后记〗
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本文发表当天，就传出了诺基亚与微软结盟的消息，我在博客上给文章加了段按语：
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许多人都认为这是条死路，我也不大看好，但我不认为这是个轻率的决定，这个选择很痛苦，但比不做任何选择要好一些，可以说诺基亚娶了个又丑又悍的老寡妇，但也没办法，靓女都嫁掉了嘛，毕竟微软还有些重要资源，还不是条破船，Exchange/Live/Bing都是诺基亚所缺的，对这对夫妻，我最期待的亮点将来自Ovi与Live XXXs，特别是与LiveMesh（它还活着吗？）的结合，那将是云计算之外的另一个选择。
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实际上，在2008年Android联盟宣布时，我已预感到诺基亚终将面临今日的困境和痛苦抉择，尽管当时在业绩表现上诺基亚正如日中天(4)。
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曾在桌面系统上演的平台大战（IBM PC vs 苹果、Windows vs OS/2 vs Mac），如今正在手持终端上重演，但因为有了互联网，有了电信运营商的加入，这一次的战争格局要混杂得多，并且随着电视、通信、电脑的日益融合，战斗在桌面、掌上、客厅和驾驶室四个战区依此展开。
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各家都有自己的资源优势，微软拥有绝对优势的客户和开发者平台依赖，谷歌有着最全面的平台战略（也是唯一已进入全部四个战区的平台厂商），而苹果则拥有最忠实的粉丝，随时愿意尝试他推出任何产品，而iTunes/AppStore也让他在内容上占得先机(5)。
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34．淘宝，集市还是市场
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2009-06-24，No.373
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日前，在历时近一年的小范围测试之后，淘宝网终于将淘宝开放平台（TOP）正式对外开放公测；通过向第三方开发者开放插件、应用程序和数据访问接口，TOP为淘宝商家提供了建立个性化网店、扩展业务功能，甚至定制商业模式的可能性。
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这是淘宝近年来最大的动作，这一平台连同其所属的“大淘宝战略”若能顺利推进，将推动淘宝网从目前由一群同质化店铺组成的有形集市，升级为由多样化且各自独立进化的商家所组成的商业生态系统，后者更接近现实中的无形市场。这无疑是巨大的创新，尽管目前还很难评价它有多大的成功把握。
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同质化是目前C2C电子商务的普遍特征，和专业批发市场和小商品商城类似，每个电子商务网上的店铺和商家都很相似，从商品和交易数据结构、商品展示界面、竞价与交易方式，到商品交付流程、支付手段、信用评估体系，都由运营商统一设计，个性化和功能定制的空间十分有限。
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尽管同质化可以带来简化开店和交易流程、降低用户学习门槛和降低运营复杂度等诸多好处，但同时也限制了其市场范围和创新潜力。那些有特殊需要的新型和高端商家，只能等待运营商的功能升级或特殊版本，而后者对特定领域和细分市场的感知和洞察能力，显然不如身在其中的具体商家。尤其对于淘宝这样已经拥有巨大用户量的运营商，其技术和业务策略必然趋于保守，不可能为少数需求而频频改版升级。
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过去五六年中，随着物流和支付瓶颈被突破，电子商务经历了爆发性增长。但如果不能突破商业模式单一性造成的市场范围局限，这种增长恐怕在几年内便会见顶。一旦各自所适合的市场趋于饱和，C2C将与B2C发生正面冲突。而在多样化和灵活性方面，与专注于单一业务且运营与销售合一的B2C模式相比，C2C将处于不利地位。这样看来，此时推出大淘宝战略和TOP计划，是在正确的时间做出的正确决定。
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