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最近，我和德国马克斯–普朗克研究所的几名同僚做了一项大规模的实验室实验，得出了一项显而易见、令人信服的激励反转示例。我在前文对激励反转的存在做出的解释所依据的一点是，一名员工努力工作所获得的报酬，在其他员工也努力工作的情况下更高。在软件公司员工的示例中，这一特征遵循的是开发和营销的流程，其链条最弱的一环决定了项目成功的概率。换言之，员工之间相互补充：项目的成功有赖于开发和营销两个阶段的成功。假如员工之间并非如上所述的互补关系，而是相互替代的关系（例如，两人均为开发员，项目的成功仅取决于其中一人的成功，此类情况便会出现），情况又会如何？在此情况下，激励反转悖论并不会发生，这一结论来自该实验室实验的数学模型和观察数据。
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接下来，试思考假如两名员工均无法看到对方对项目的付出程度，情况会如何。这样一来，怎样才算提供给他们的最佳合同？在我2004年发表的一篇文章中，我用数学方法证明了在此情况下最佳策略是，即便员工的职务相同、能力相当，其奖金也要设立一定差额，这样才会有额外的动力促使奖金较低的员工努力工作，因为他会确信另一名员工（所得奖金较高的员工）也会努力工作。
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这篇文章引起了广泛关注，有人称，员工所得奖金之差带来的理论优势会因部分员工对这种公然歧视所产生的愤怒感而被抵销掉。但两组实验人员在实验室实验中独立验证了这一理论，得出的结论是，如上所述，员工中间存在一定程度的适度歧视，确实会增加促进工作的激励。虽然我们会自然而然地反感不平等现象，但一旦符合我们的利益，即便处于交易的不利一方，我们往往也会逆来顺受。
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在本章其余部分，我们不再假设个人出于自私仅考虑自己的物质利益，而是要思考更加现实的工作环境，其中自身利益、心理、情感均会相互作用。在此类环境中，同伴效应有着举足轻重的作用，除往往能改善团队业绩的金钱激励之外，又加上了情感和社会激励。假如一名员工知道或相信多数同事都没有努力工作，同伴效应便有可能导致她也不愿在工作中尽心尽力。但假如她相信别人在努力工作，同伴效应也有可能会促使她更加努力。以下是三则有关该现象的示例，摘自经济学文献。
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不同地理区域之间——尤其是南方与北方——存在着极大的文化差异，这一现象在意大利要甚于欧盟其他国家，是意大利的一大特征。特别是南北之间在职业道德上的鲜明差异，对许多意大利政客来说，一直是烫手山芋。两名意大利研究人员——安德烈亚·伊齐诺和乔瓦尼·马吉——研究了意大利一家大银行数千名员工的行为信息数据库，每名员工的收集数据包括该名员工迟到或旷工的次数、在银行等级体制内的升迁次数和分行间的调任次数等详细信息，利用这些信息可查出由北方支行调任到南方支行或由南到北的银行员工。
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伊齐诺和马吉发现，譬如从北方城市米兰调任到南方城市那不勒斯，银行员工的工作态度会产生极大的变化。一旦调任到那不勒斯，他们会经常迟到，旷工天数大幅增加。由于只有病假才是银行正式认可的缺勤理由，人们可能会猜测调任到其他城市会导致调任员工体质恶化，但研究人员发现从那不勒斯调到米兰的员工也表现出了不同的行为模式。此种情况下的变化，表现为迟到率降低、旷工天数减少。
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对数据库的进一步分析以令人信服的方式证明，行为模式产生这种变化的唯一合理解释就是同伴效应现象。从米兰调到那不勒斯的员工很快便明白那不勒斯同事的职业道德要弱于他们在米兰所习惯的职业道德，这减少了他们的内在激励，妨碍他们继续坚持在米兰所习惯的高水平职业道德。相反，从那不勒斯调到米兰的员工认识到（但显然不如反向调任的员工速度快）他们此时处于截然不同的工作环境，其中的同事对工作投入的时间和精力更多。当然，这对他们来说是尴尬的境地，但仍然会构成一种激励，促使他们采纳周围人的职业道德。
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在后续研究中，伊齐诺又和波恩大学的亚明·法尔克合作研究了实验室环境中的同伴效应。在伊齐诺与法尔克实验的早期版本中，受试者（学生）受雇筹备（虚构）会议邀请函，会议地点为苏黎世。受试者的雇用时间段是固定的，工资也是固定的（时薪20美元），他们的任务是将邀请函折叠塞进信封内，封好信封，贴上邮票。
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实验受试者分为两组，分别位于两个房间。实验人员在实验期间数次进入第一个房间，每次都将厚厚的一包信封放在房间中央一张显眼的桌子上，以备封装更多的邀请函。相反，他走进第二个房间的次数相对较少，每次只带去房间一小摞信封。
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实验结果表明，在第一个房间，受试者频繁看到大包的信封放在面前，这些学生要比另一个房间卖力。和另一个实验一样，伊齐诺和法尔克解释称，两个房间观察到的行为出现差异是因为同伴效应。第一组受试者所产生的印象是，同伴都在努力工作，飞快地包着信封，完成量若远低于同伴的标准，他们可能会产生羞耻感，这促使这些学生尤其卖力。耐人寻味的是，受试者尽管并不相识，却仍然出现了同伴效应。
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在另一组，效果恰好相反。由于只有少量的信封被带进房间内，受试者产生的印象是，他们封装的信封比别人多。换言之，工作太努力的受试者开始觉得自己是“傻瓜”。这是一种不愉快的情绪，他们因此放慢了工作速度，以避免产生这种情绪。实验令人信服地说明，对员工行为产生影响的不仅仅是金钱激励因素——社会激励因素也起着重要作用。
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本章要介绍的第三个也是最后一个实验和上文的银行职员示例一样，以实际生活中所收集的数据为基础，而非实验室实验。两名伯克利的研究者A.马斯和E.莫雷蒂研究了一家大型美国超市收银员之间的同伴效应，收银员的许多工作活动均定时记录在电脑数据库中（如每名顾客结账物品扫描开始和结束的时间，以及一名顾客带到收银台的商品数量和类型）。利用这些数据，马斯和莫雷蒂得以按照一定时间内的扫描商品件数估算出每名员工的效率。他们发现，一名员工下班，换上另一名员工时，这次交接班会影响到附近所有可以看到交接班的员工。假如新换的员工效率高于换掉的员工，附近的员工也会加快工作速度。但假如新员工速度较慢，其他人也会相应减慢速度。
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这三项研究表明，团队合作显然受工作环境影响，周围人努力工作，每个人努力工作的动力也会增强。按照上文介绍的数学模型，这是因为我们假定项目的成功需要两名员工都努力工作，但换作更为普遍的环境，情况并不一定如此：在心理层面，员工一方面不想感到自己为人利用，另一方面也不想别人认为自己在利用同事。
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还有众多其他研究表明，要使团队激励在同伴间产生合适的作用，心理和社会因素举足轻重。对公司体制内不同等级员工之间的互动进行研究，尤其是上级与其手下的团队，结果发现心理和社会因素可以产生更重要的决定性作用。
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遗憾的是，到目前为止，不论是具体钻研团队合作，还是总体分析机构内的激励，这些研究所得出的大量发现似乎都遭到了商界的忽视。人力资源主管和机构顾问仍然侧重于仅以个人业绩为依据的金钱激励（奖金为主），却不顾以团队为依据的激励。他们这样做并不一定是因为他们认为团队激励可能会降低员工效率，而仅仅是因为，使用纯以个人激励为依据的常见标准模式，可以让他们在出现问题的时候免受批评。
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由于个人激励需要详细监控每名员工的工作，而这通常并不现实，人力资源部门于是往往会使用评估指标，而这些指标常常几乎完全无关紧要，这促使员工把精力用于提高其人力资源评估分数，而非本职工作。按照如此缺乏说服力的指标决定奖金高低，这扭曲了激励制度，还会令员工感到郁郁不得志、忿忿不平、相互嫉妒，常常会导致队内冲突，而非和睦的团队合作。
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人力资源部门最常用的评估指标之一建立在横向的同行评审基础上。其中，员工须评估同事的工作，有时甚至要将同事排出高低。在竞争激烈的工作环境中，每名员工都剑拔弩张、野心勃勃地想让自己的个人业绩脱颖而出，团队合作的价值烟消云散。显而易见，在这样的环境中，此类评审的可信度极其有限。在这种体制下，有些激励会促使员工贬低危及自己地位的同事所取得的成绩，同时吹捧以后可以报答他们的人。无论如何，这些评审是主观的，因此这样做也没有员工会遭到撒谎的指责。
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更有效率的激励体制应该奖励成功的团队合作，同时为团队内最勤奋的员工另发一笔小额的奖金，这将集体责任感与个人成绩动力结合起来。本章开篇讲述了大陆航空公司成功的激励机制。其中，项目成功的关键因素并非每名员工65美元的总收益，而是员工相互之间的责任感，因为每名员工都想避免因剥夺了同事的奖金而遭到指责。
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几周前，我和母亲通电话的时候，因为答应过要送儿子的几个朋友去参加一场篮球比赛，所以道歉中断了通话。我的儿子当天生病了，所以无法同行。
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“一定要让所有人都系安全带，”我母亲坚持道，“孩子不是你的，你要负责。”
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后来在车里，我思考着她是什么意思。我自己开车带着儿子的时候，从来没有听她说过类似的话，她对自己孙子的关心程度不可能少于孙子的朋友。或许她相信我独自带儿子的时候，身为父亲的护子本能会发挥作用，所以想确认我带他朋友、不带他的时候，是否也会按照这些本能行事。
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最终我明白了母亲的告诫源于一种道义责任，这种道义责任要求一个人在负责照顾非己出的孩子时，要格外小心。这种道义责任有不那么极端的形式，而这种形式我们多数人无疑都很熟悉。试想轮到你开车带自己的孩子和邻居的孩子去幼儿园，却发现车里只有一个儿童座椅，你会让哪个孩子坐儿童座椅？还有更不极端的例子，例如我们常常不愿跟朋友借东西，因为害怕还没归还就弄坏了。如果确实因故损坏了这件东西，我们会比损坏自己的东西时难受十倍。
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在关系到集体奖励时，发挥作用的正是同样的道德机制。正因为如此，集体奖励才会如此有效，以至于作为团队一员工作的员工不那么在意因自己怠工而失去自己的奖金，反而比较在意因自己怠工而导致朋友丢掉应得的奖金会有何影响。
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