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整件事本身对人性提出了耐人寻味的质疑，学术竞争既不能为竞争者带来金钱，也不能带来其他物质利益作为回报，这是一场认可、尊重与荣誉之争。事实证明，即便自知完全配不上这样的认可和荣誉，人们仍然非常乐在其中。斯塔佩尔的欺诈行为或许并非研究者操纵数据的唯一案例，却是公然欺诈的一个罕见案例。学术制衡通常能对此类案件的揭发起到有效的作用，但对所有行为科学研究保持一定的批判思维和怀疑态度，也是有益的事情，其中包括本书提到的研究。
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我们的内部情感与理性系统只是一线之隔，其界线错综复杂。在要求我们做决策的多数情况中，无论是意义深远、改变人生的决定，还是可以想见的最微不足道、平凡琐碎的决定，这一线之隔都很容易变得模糊不清，乃至完全消失。两个系统相互交织，密不可分，在许多情况下，情感的存在让我们得以做出迅速而近乎机械的决定，但在其他情况下，尤其是涉及重大问题的时候，我们的情感会与理性的思考过程背道而驰。
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对于找什么工作或是否继续一段恋情等问题，做出决定的并非我们的理性机制，而是情感机制。我们几乎总会到达某个节点，对所有事实都一清二楚，对每种方案都进行了反复思考，也知道不可能再有新信息或新发现能帮助我们下决心，但我们仍然发现自己无法走出最后一步，痛下决心。让我们犹豫不决的是情感原因，而非认知原因，理性思考（乃至物质利益）转化为情感反应——恐惧与希望，或同情与愤怒，像左右摇摆的钟摆一样将我们拉向不同的方向。最终，决定会归结为哪种情感的感受程度最深，这就是决策“软件”的真实运作方式。在多数情况下，这都是非常有益的事情。
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请试想片刻，假如我们的决策过程也像政府部门一样实行“分权制”，有的决定全由理性负责，有的则全由情感控制。举个具体的例子，设想一种我们很多人都熟悉的情景，一天早上，你到工作单位上班，打开电脑，发现另一家公司发给你一封电子邮件，建议你申请该公司的一个职位。对这份聘用建议，是给出肯定答复，还是婉拒掉，继续目前的工作，这全由你决定。
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假如该决定被全权下放到你头脑中的理性部门，你的反应方式会类似于瓦肯星的史波克先生按照人们的预期可能会做出的反应方式。你首先会准确地列出一张清单，其中包含现有工作的所有特征（工资、个人利益、升职机会），再相对应地列出新工作的特征。鉴于你对提供给你的新工作只了解部分信息，在你为该职位列出的清单上，每项特征还会附上概率。你也会相当准确地预测出决定应聘该工作可能会引起的连锁事件，以及你在整个过程结束后得到这份工作的概率。
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下一步是为每项特征赋值，该数值表示你预计可从该项特征中获得的满足感或失望感。就算你走运，至此尚未犯错，到了这一步，你也十有八九会失败。若无情感机制的辅助，几乎就无法为满足感或失望感估值。所有的事实任你掌握，但即便如此，你也无法做出明智的决定。
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相反，若将决策权全权交由情感机制处理，情况又会如何？这样一来，你或许可以快速做出决定，但支配这一决定的因素却是近期发生的事件，这些事件与你的长期利益之间的关系至多只能说微乎其微。例如，假如前一天你的老板对你说话的方式冒犯了你，你或许会对邀请你应聘新工作的邮件给出肯定答复，甚至将你的老板列在收件人一栏中。另一方面，假如发邮件给你的人拼错了你的名字，或者招聘的职位乍看起来吸引力不如你现有的工作，你很可能会当即回绝，并附上一句风凉话，因此断绝了你今后再收到招聘信的机会。只有情感与理性机制紧密合作，你才能做出识明智审、令人满意的决定。
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我希望本书所述的案例与众多研究能让你相信，情感并非进化过程中，久远的原始时期遗留下来的残余，而是一种有效、复杂的工具，可以平衡和补充我们的理性一面。
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归根结底，拥有优势的是多情善思之人，而非万事寄望于思之人。
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狡猾的情感：为何愤怒、嫉妒、偏见让我们的决策更理性 狡猾的情感：为何愤怒、嫉妒、偏见让我们的决策更理性
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[以]埃亚尔·温特 著
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王晓鹂 译
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电子书编辑：张畅
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版权经理：王文嘉
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出 品：中信联合云科技有限公司 www.yuntrust.cn
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版 本：电子书
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版 次：2016年9月第1版
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字 数：160千字
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纸书书号：978-7-5086-6383-8
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