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如今，公司高管们的决策方式可能已经有所改变：关于产品、定价以及广告宣传等方面的重要决策，不再是在午餐桌上做出的了。但是，很多时候，他们决策的主要依据仍然是直觉。从我们的角度来看，这些不相信实验、不在行动之前用有效数据来证明创意效果的公司都在浪费大把的金钱。不仅如此，这些高管还把自己的公司置于濒临破产的名单之上。
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隐性动机：日常生活中的经济学和人类行业背后的动机 [:1704597302]
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奈飞公司的定价故事
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奈飞公司主营电影租赁递送业务，它的经历是说明商业决策需要以实验为依据的一个典型案例。奈飞公司的产品和客户基础在行业中首屈一指，但2011年该公司做出的一系列错误决策却让公司险些破产，而这些错误本是完全可以避免的。
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奈飞公司成立于1997年，其公司理念基于这样一个商业问题：人们是否愿意每月支付会员费来享受数字多功能光盘（DVD）被直接送到家里的服务，而不需要因为推迟归还DVD支付罚款呢？在此之前，租借DVD的唯一方式就是去当地的DVD出租店，而这些店家收入的一大来源则是向未能按时归还DVD的顾客收取罚款。事实证明，上述问题的答案是肯定的。这家规模小但业务能力强的硅谷公司给顾客邮寄DVD，并且邮寄速度很快，在和百视达（Blockbuster）连锁DVD租赁店等竞争对手的战斗中，奈飞公司的表现十分优异。
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之后，奈飞公司新增了网上流媒体在线电影点播业务，但是，在线电影的片库要比DVD的片库小很多。这样一来，奈飞公司的顾客可以两种方式看电影（网上点播和邮寄DVD）。这一商业策略严重打击了百视达等实体DVD租赁店，百视达被迫关闭了很多分店。奈飞公司的忠实会员增加至2 500万人，公司的股价也节节高升。到2011年7月，奈飞公司的股票价格约为每股300美元。
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但是，接下来，奈飞公司却走了一步很奇怪的棋：公司向所有客户发送了一封冗长难懂的电子邮件，宣布将把DVD邮寄业务和流媒体在线电影点播业务分割为两项服务。当时，租1张、2张、3张DVD的会员月租金分别是9.99美元、12.99美元和14.99美元，会员还可以观看有限数量的在线电影。公司的新策略是，租1张DVD的月租金改为7.99美元，但会员想要观看流媒体在线电影则需每月额外支付7.99美元。也就是说，和原来的收费计划相比，1张DVD的会员月租金实际上涨了60%。
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奈飞公司的客户对新的收费计划表示了强烈反对，认为奈飞公司此举堪称荒谬。在奈飞公司的官网上，一位署名格雷格的人（自称是奈飞公司的“前顾客”）留言道：
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亲爱的奈飞公司：
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我必须说，你最近的行为让我感到极度震惊。我和你曾像最好的朋友一样亲密，你会向我推荐凄美的纪录片，你谈论过时的B级恐怖片的样子让我忍俊不禁。4年来，我总是高高兴兴地把自己口袋里的血汗钱送到你的手上，但是，你最近的所作所为却让我不得不重新审视我们的关系。你提高会员月租金的行为虽然出乎我的意料，却不至于伤害我对你的忠诚。但是，你的发言人杰西·贝克公布涨价计划的方式——号称是为了我好，给我更多的选择——简直是对我智商的侮辱，让我无法忍受。如果你能够把我当成一个成年人来对待，如果你能用一种直接和诚实的方式告诉我你要涨价，也许我仍会像过去那样喜爱和信任你。但是，你没有。现在你没有第二次机会了，你的这种居高临下、自作聪明的腔调，无可挽回地毁掉了我们之间的关系。
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在定价策略改变之后，顾客的投诉如雪片般飞来，奈飞公司不得不雇用更多的客户服务代表来接听投诉电话。公司的股价暴跌51%。2011年9月，奈飞公司的CEO里德·黑斯廷斯公开地向所有客户道歉，并表示奈飞公司正在设法纠正这一错误的行为。如何纠正呢？奈飞公司决定把公司一分为二，DVD邮寄服务部分更名为快客斯特（Qwikster），这一新公司将由一名新的CEO来管理；而另一家公司则负责流媒体网上点播业务，并沿用奈飞公司这一名字。
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黑斯廷斯的这一声明不但没有平息顾客的愤怒，反而起到了火上浇油的反效果。现在，如果你想要同时享受DVD邮寄服务和网上流媒体电影点播服务，你必须在两个不同的网站上注册两个不同的账号，而且每月仍需缴纳两次会员月租金。黑斯廷斯的这一声明发布后，奈飞公司的股价又跌了7.4%。
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发现自己再次出了昏招以后，奈飞公司于2011年10月向所有客户发送了一封署名为“奈飞公司团队”的电子邮件。
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亲爱的×××（顾客姓名）：
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我们现在十分清楚地认识到，对很多客户来说，把奈飞公司一分为二，会让事情变得更加复杂和不便，因此我们决定仍将DVD邮寄服务和在线流媒体点播服务放在一个网站上。也就是说，我们将保持现状不变：一个网站，每个客户只需要一个账户和一个密码……我们决定不增设快客斯特公司。
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在进行这些商业策略变革的时候，奈飞公司已经估计到会有一部分客户流失掉。但它没有想到的是，此举导致近100万顾客停止订阅奈飞公司的服务。至此，奈飞公司成了一家人人皆知的“管理特别差劲儿”的公司。连《周六夜现场》节目也落井下石地拿奈飞公司当笑料。
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不经实验论证就出台的商业策略，到底给奈飞公司带来了多大的损失呢，让我们看一看下面的股价图就知道了。下图是出昏招之前和出昏招之后奈飞公司的股价情况。
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图11–1 奈飞公司股价
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资料来源：2011 Yahoo! Inc.
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我们在此讲述这个故事，是为了引出这样一个事实：只要事先进行一些非常简单的实地实验，奈飞公司就完全可以轻松地避免数十亿美元的经济损失以及品牌形象的重大损失。只要事先在一小部分客户身上检验一下这个新的定价策略——比如在圣迭戈进行实验——再稍微研究一下客户的反应，奈飞公司就可以及时发现这是一个多么糟糕的决策。但是，奈飞公司却选择直接把这个糟糕的决策强加到全美国客户的身上，事实证明它的这个粗糙的计划（可能是董事会里的一些聪明人拍脑袋想出来的，可能是几个焦点小组的实验结果，也可能是某家昂贵的咨询公司的点子）是相当不可行的。一个小型的实地实验就可以帮助奈飞公司省下巨额资金，并维持品牌的价值。如果奈飞公司事先进行小规模的实地实验，它可能会损失一些圣迭戈的客户，但同时它也有机会修正自己的定价策略（或者干脆取消这个计划），从而继续保持行业霸主的地位。就算该项实验招致不满，奈飞公司的管理层也可以向客户解释这只是一个地区性的错误，对此公司只需要承受很小的损失。因此，我们可以说，前期实验必不可少。幸运的是，目前奈飞公司已经从这次失败中恢复了过来。我们相信，奈飞公司拥有良好的产品基础和稳固的客户基础，所以它的前景仍十分乐观，尤其是如果它能够吸取教训，今后坚持用前期实验来测试商业决策的效果。
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当我们和公司的高管们谈论实验的重要性时，他们常常会说：“但是，做实验的成本很高。”对此，我们向这些高管解释，其实实验的代价并不大，我们还可以从反面论证不进行实验才会付出高昂的代价，奈飞公司就是一个很好的例子。我们会礼貌地指出：当你的公司进行非最优的定价时，当你的公司花巨资去做没有用的广告时，当你的公司使用低效率的激励机制试图提高员工的表现时，你正在白白浪费数百万美元的利润。
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当然，很多公司愿意进行实验，甚至常常进行实验。公司总会进行这样或那样的创新，尝试各种各样的新点子。比如，苹果公司的史蒂夫·乔布斯就一直不断尝试各种新设计和营销产品的新策略。但问题是，很少有公司会进行严格的实验，把实验组的结果和对照组的结果进行比较。乔布斯推出了苹果音乐播放器（iPod）和销售数字音乐等产品的苹果公司音乐商店（iTunes Store），这些产品和服务的推出对该行业产生了革命性的影响。但是，很多年来，乔布斯却坚持所有歌手和所有唱片公司的每首歌在iTunes Store中的售价都必须是99美分。实际上，苹果公司几乎没有任何证据可以证明这种定价策略是合理的，因为苹果公司从未比较过不同的定价策略到底会给iTunes Store中电子音乐的销售额以及iPod的销售额带来何种不同的影响。在没有可靠数据的情况下，苹果公司的管理层只好依赖他们的直觉。事实证明，99美分定价的效果是不错的，但是，借用吉姆·柯林斯的话：能不能从“优秀”到“卓越”呢？这就需要由实验来给出答案。
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假设你患有某种重病，你去看医生，医生给你开了一种新药。你问医生，有什么证据可以让我相信这种药的疗效呢？医生说：“没有证据，它是我凭直觉开的药。”面对这样一位医生，你大概会愤然离去，永远不再来他这里看病，因为你不愿意把自己的生命托付给一位靠直觉开药的医生，你需要以科学为诊断依据的医生。
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那么，做商业决策和做医疗诊断之间的区别在哪里呢？你可能会说，商业决策不会出人命。但是，请不要忘了，企业每年付给高管们数百万美元的年薪，结果他们却制定了一些错误的决策，导致许多人失业，导致数十亿美元的GDP化为泡影。在做重要的决策之前，商业实验是一种研究和调查的方法，公司可以通过这种方法快速获得准确的数据，并以此作为决策的基础。在实验中，我们可以改变环境中的各种因素，来让公司更好地理解商业策略变革和消费者、竞争者、雇员及其他各方的行为之间的关系。
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