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我们现在十分清楚地认识到，对很多客户来说，把奈飞公司一分为二，会让事情变得更加复杂和不便，因此我们决定仍将DVD邮寄服务和在线流媒体点播服务放在一个网站上。也就是说，我们将保持现状不变：一个网站，每个客户只需要一个账户和一个密码……我们决定不增设快客斯特公司。
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在进行这些商业策略变革的时候，奈飞公司已经估计到会有一部分客户流失掉。但它没有想到的是，此举导致近100万顾客停止订阅奈飞公司的服务。至此，奈飞公司成了一家人人皆知的“管理特别差劲儿”的公司。连《周六夜现场》节目也落井下石地拿奈飞公司当笑料。
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不经实验论证就出台的商业策略，到底给奈飞公司带来了多大的损失呢，让我们看一看下面的股价图就知道了。下图是出昏招之前和出昏招之后奈飞公司的股价情况。
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图11–1 奈飞公司股价
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资料来源：2011 Yahoo! Inc.
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我们在此讲述这个故事，是为了引出这样一个事实：只要事先进行一些非常简单的实地实验，奈飞公司就完全可以轻松地避免数十亿美元的经济损失以及品牌形象的重大损失。只要事先在一小部分客户身上检验一下这个新的定价策略——比如在圣迭戈进行实验——再稍微研究一下客户的反应，奈飞公司就可以及时发现这是一个多么糟糕的决策。但是，奈飞公司却选择直接把这个糟糕的决策强加到全美国客户的身上，事实证明它的这个粗糙的计划（可能是董事会里的一些聪明人拍脑袋想出来的，可能是几个焦点小组的实验结果，也可能是某家昂贵的咨询公司的点子）是相当不可行的。一个小型的实地实验就可以帮助奈飞公司省下巨额资金，并维持品牌的价值。如果奈飞公司事先进行小规模的实地实验，它可能会损失一些圣迭戈的客户，但同时它也有机会修正自己的定价策略（或者干脆取消这个计划），从而继续保持行业霸主的地位。就算该项实验招致不满，奈飞公司的管理层也可以向客户解释这只是一个地区性的错误，对此公司只需要承受很小的损失。因此，我们可以说，前期实验必不可少。幸运的是，目前奈飞公司已经从这次失败中恢复了过来。我们相信，奈飞公司拥有良好的产品基础和稳固的客户基础，所以它的前景仍十分乐观，尤其是如果它能够吸取教训，今后坚持用前期实验来测试商业决策的效果。
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当我们和公司的高管们谈论实验的重要性时，他们常常会说：“但是，做实验的成本很高。”对此，我们向这些高管解释，其实实验的代价并不大，我们还可以从反面论证不进行实验才会付出高昂的代价，奈飞公司就是一个很好的例子。我们会礼貌地指出：当你的公司进行非最优的定价时，当你的公司花巨资去做没有用的广告时，当你的公司使用低效率的激励机制试图提高员工的表现时，你正在白白浪费数百万美元的利润。
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当然，很多公司愿意进行实验，甚至常常进行实验。公司总会进行这样或那样的创新，尝试各种各样的新点子。比如，苹果公司的史蒂夫·乔布斯就一直不断尝试各种新设计和营销产品的新策略。但问题是，很少有公司会进行严格的实验，把实验组的结果和对照组的结果进行比较。乔布斯推出了苹果音乐播放器（iPod）和销售数字音乐等产品的苹果公司音乐商店（iTunes Store），这些产品和服务的推出对该行业产生了革命性的影响。但是，很多年来，乔布斯却坚持所有歌手和所有唱片公司的每首歌在iTunes Store中的售价都必须是99美分。实际上，苹果公司几乎没有任何证据可以证明这种定价策略是合理的，因为苹果公司从未比较过不同的定价策略到底会给iTunes Store中电子音乐的销售额以及iPod的销售额带来何种不同的影响。在没有可靠数据的情况下，苹果公司的管理层只好依赖他们的直觉。事实证明，99美分定价的效果是不错的，但是，借用吉姆·柯林斯的话：能不能从“优秀”到“卓越”呢？这就需要由实验来给出答案。
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假设你患有某种重病，你去看医生，医生给你开了一种新药。你问医生，有什么证据可以让我相信这种药的疗效呢？医生说：“没有证据，它是我凭直觉开的药。”面对这样一位医生，你大概会愤然离去，永远不再来他这里看病，因为你不愿意把自己的生命托付给一位靠直觉开药的医生，你需要以科学为诊断依据的医生。
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那么，做商业决策和做医疗诊断之间的区别在哪里呢？你可能会说，商业决策不会出人命。但是，请不要忘了，企业每年付给高管们数百万美元的年薪，结果他们却制定了一些错误的决策，导致许多人失业，导致数十亿美元的GDP化为泡影。在做重要的决策之前，商业实验是一种研究和调查的方法，公司可以通过这种方法快速获得准确的数据，并以此作为决策的基础。在实验中，我们可以改变环境中的各种因素，来让公司更好地理解商业策略变革和消费者、竞争者、雇员及其他各方的行为之间的关系。
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实地实验和其他研究方法——如焦点小组——有所不同，因为在实地实验中，参与者常常是在完全不知道自己是实验对象的情况下做出现实生活中的真正决定。只要实验的设计合理，实地实验就可以给公司决策者提供非常宝贵的决策依据，并且可以揭示出许多靠直觉难以预料的问题。有了这些信息，公司可以改善自己的策略，再推广到更大的范围中去。在本章中，我们将讲述两位优秀的企业管理者的故事，他们都运用实地实验的方法为自己的企业创造了更好的未来。在讲述这两个真实事例的过程中，我们还会插叙一些我们和其他公司合作的实地实验项目。
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隐性动机：日常生活中的经济学和人类行业背后的动机 [:1704597303]
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财捷集团的产品创新故事
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硅谷的财捷集团（Intuit）因为其研发的Quickbooks商务财务软件和Turbo报税软件等产品闻名业界。多年来，Intuit公司一直致力于将实地实验整合为公司战略决策的核心部分。Intuit公司的创始人和总裁斯考特·库克说：“我们曾经依靠管理人员的分析和个人意见做决策，这种决策机制是自上而下的。而如今，我们让小型快速的实验来替我们做决策。”
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以前，Intuit公司的运营方式和其他大公司类似。产品研发部门的人先想出一些新点子，然后商业部门的管理人员负责收集焦点小组和其他研究所得到的数据并加以分析，把分析结果以幻灯片的形式呈现出来，传达给公司各部门。最终，由公司的高层决定是否投资这些项目。但是，库克渐渐意识到，用这样的方式做决策就像穿着用水泥做的鞋子走路。库克告诉我们：“我慢慢开始相信，只有实验才能解决如下两个问题：一是，如何让一个大型的成熟公司保持敏捷性和足够的创新力度？因为公司越成功，公司规模越大，通常就越容易丧失创新和创业精神。二是，用传统方式做出的决策常常是错误的，我们到底应该怎么办？”
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Intuit公司开始对相关人员进行名为“设计性思维”的培训。“设计性思维”是一种调查问题（尤其是含糊难解的问题）、收集信息，并给出创造性解决方法的思维方式。拥有这种思维方式的人会把创造性引入他们的工作，再针对具体的问题给出创造性解决方案。一群掌握了这种方法的人对公司的100名领导进行了相关培训，教他们如何用实验来测试假设和命题，然后收集数据，最终做出决策。之后，这100名受过培训的领导又把这种方法传授给了自己的员工。除此之外，公司里还有150名“创新分析员”，他们在公司的各个部门工作，致力于贯彻和推行公司的“实验文化”。如今，Intuit公司的每个员工都会用伽利略式的科学实验方法检验各种原创性的点子，这种方法和我们在经济学实验中使用的方法是一样的。
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在公司实行这一改革之前，负责Turbo报税软件官方网站的部门一年只进行了7项实验。如今，到了报税季，这一部门以一个星期为周期，展开141项快速、低成本的实验，每个星期四都是一个新周期的开始。他们测试新点子、进行实验、收集分析数据、修改实验，然后下一个星期四又开始进行新一轮实验。库克认为，这种短周期的快速实验方法“激发了公司的创新和创业精神”。
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Intuit公司的独特之处在于，公司允许员工把10%的工作时间花在他们想要进行的任意项目上。如今，Intuit公司把小型低成本实验变成了公司研发活动的核心，在任何有可能的情况下，公司都积极鼓励开展实验。当员工有了新创意的时候，他们必须通过追踪真实客户的反应来证明自己的点子确实有效，这种方法使得最优秀的点子自然而然地被筛选出来。正是通过这样的机制，Intuit公司研发出了SnapTax（一种通过摄像头或移动电话进行报税的软件）、SnapPayroll（一种让雇主可以通过移动电话给雇员发工资的软件）、Intuit健康借记卡（无力支付员工医疗保险费用的小型企业可以通过这一产品获得医疗保险）等好产品。
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很多时候，这样的实验可以发掘出产品的新功能。比如，Intuit公司的研发团队用各种实验性的具体问题来判断使用者的税务状况。根据使用者对这些问题的回答，软件可以自动建议使用者应该使用逐项扣减法还是标准扣减法来报税。实验结果表明，这个产品功能可以让使用者完成报税所花的时间下降75%，因此，Turbo报税软件的免费“联邦税版本”的所有后续版本都包含这个非常有用的功能。Intuit公司还给这个功能起了一个名字——“报税捷径”。
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此外，Intuit公司的研发团队还在报税软件中增加了“查税支持中心”的功能，用于引导客户顺利应对税务局查税。这个功能可以手把手地教用户如何处理查税问题，就像Intuit公司收到了税务局寄给用户的查税信函一样。实验显示，该软件增加了“查税支持中心”功能以后，更多用户开始在线填写报税表，或者完成了报税工作。库克说：“6年间，我们的客户转化率（进行多方比较后最终选择购买Turbo报税软件的客户人数）提高了50%。”
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此外，公司还鼓励员工对严肃的社会问题提出解决方案。其中一个例子是，公司的一个印度团队为印度的农民们提供了一种名为“FASAL”（印度语为“收获”之意）的服务。该团队发现，占印度总人口约1/2的农民中，有很多人的生活都十分贫困，甚至缺乏生存必需的资源。这引发了他们的思考：究竟如何才能改善这些农民的生活呢？
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针对这一问题，Intuit公司的研发团队进行了研究。通过观察贫困的农民们在田间劳动的情形和去市场售卖农产品的状况，他们发现，大部分农民只能去一个市场，或者只能去相隔较远的两个市场。在每个市场上，农民都需要通过一个中间商来得到自己农产品的价格。中间商坐在一块布下面，通过手势来传达价格，因此，这里完全没有透明的定价系统，这使得农民处于绝对的劣势。但是，农民们有一个有利的条件：他们有自己的手机。
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因此，Intuit公司的工程师们决定开发一种手机短信应用——FASAL，让农民们能够知道各个不同市场的中间商对农产品的报价。在短短几个星期的时间里，工程师们就对这个新点子进行了快速而直接的实验：他们手动输入短信，告诉120位农民哪家市场给出的农产品报价最优。实验成功了，农民们开始下载和使用这一应用。如今，FASAL服务已经帮助120万印度农民摆脱了贫困。
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库克说：“FASAL并不是一个慈善项目，我们是以做生意的方式来运营这一项目的，所以我们可以有效率地正面解决发展中国家的一个危害最大的问题——农村地区的贫困问题。我们鼓励员工走进现实世界，尝试通过快速、低成本的实验来解决我们能够解决的最大问题，其中包括社会问题。”
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