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那么，寄送邮件的商家可以从这项实验中学到什么呢？如果预算只允许你为每份问卷花1美元，就把这1美元现金直接放入信封里。收信人（至少心肠较好的那部分收信人）会很高兴收到这1美元现金，并且会为了报答你而填写问卷。但是，如果你的预算较宽裕，可以为每份问卷花更多的钱，那么要求收信人寄回填好的问卷再给他们寄钱才是更好的策略。当然，这两种策略下寄回问卷的可能是不同的人群，我们猜测，对附随型对待法做出回应的人更有经济学家思维，而对社会型对待法做出回应的人则往往是出于非经济性的善意。
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用框架效应提高员工的工作效率
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在第4章中，我们曾谈到这样一种现象：对同一种激励机制采用不同的表述方式（损失框架或获利框架）会对教师和学生的表现产生不一样的影响。对于以盈利为目的的企业而言，“框架”仍然是一种十分重要的工具。假设你是一位市场推广经理，你负责推广的产品是晴天牌防晒霜（防晒指数为50）。现在，你要考虑的问题是如何宣传和推广这一产品。如果使用“获利框架”进行正面宣传，你可能会说：“使用晴天牌防晒霜能够降低你得皮肤癌的概率”，或者“使用晴天牌防晒霜能够帮助你保持皮肤健康”。另一种选择是使用“损失框架”传递一些负面信息，比如，“如果不用晴天牌防晒霜，你得皮肤癌的概率就会提高”，或者“如果不用晴天牌防晒霜，你就无法保持皮肤健康”。
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同样，部门经理可以这样告诉员工：“如果你们今年能把产量提高10%，就会获得一笔奖金！”他也可以选择换一个说法：“如果你们今年不能把产量提高10%，谁都拿不到奖金！”那么，你认为使用哪种框架更能够激励员工努力提高产量呢？
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为了搞清楚这个问题的答案，我们和多伦多大学的谭继木·侯赛因一起来到了充满活力的现代化城市中国厦门。厦门地处中国的福建省，距离中国香港不远。
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厦门是很多大型制造厂商——如戴尔和柯达——的中国公司所在地。我们的实地实验为期6个月，实验地点是一家有20 000名员工的中国高科技公司，该公司主要生产和分销与电脑相关的电子产品。这家公司名为万利达公司，产品包括手机、数字化音频和视频产品、全球定位导航仪，以及小家电等。这些产品出口到世界50多个国家。
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我们的实验目的非常简单：看看简单地改变表述方式能否提高公司的生产率。为此，我们设计了两个版本的信件，分别发送给公司的两组员工。
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想象一下你是一名21岁的中国女工，名叫林丽。你在万利达公司上班，工作内容是检验电脑主板。星期一早上，你来到办公室，在桌前坐下，打开一盏雪亮的放大镜灯（就像牙医和手术医生用的那种灯）。你戴上一双轻质手套，拿起一块电脑主板，仔细检查，试图找出瑕疵。这就是你的工作内容，每天工作9个小时，每个星期上6天班，检查着一块块电脑主板。当然，你的工作是有工资可领的。
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有一天，你收到了一封来自公司管理者的信件。这封信的内容是这样的：“亲爱的林丽，如果你所在团队一个星期的平均生产率超过每个小时400件，你就可以每个星期获得80元人民币的奖金。”80元人民币约合12美元，对于一位中国的蓝领工人来说，这笔奖金还是不少的。在中国，当时工人的平均周薪为290~375元人民币。因此，即使对收入最高的工人而言，80元人民币也相当于他们周薪的20%甚至更多。参加这项实验的165名工人，完全不知道自己正在参加一项实验。
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看完这封信，林丽感到深受鼓舞，她赶紧回到工作岗位，脸上还带着笑容。另外一位年轻员工，他的名字叫子鹏，则收到了一封不一样的信件。这封信的内容是：亲爱的子鹏，我们将一次性给你320元人民币作为奖金。但是，如果你所在团队一个星期的平均生产率低于每个小时400件，你每个星期就会被扣掉80元人民币的奖金。”看完这封信后，子鹏也说不清自己是什么心情，但是他回到自己的工作岗位，充满干劲儿地开始工作。
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也许这样的框架让你想起了我们在本书第4章提到的情况，比如，我们告诉教师和学生们，如果表现不佳，就必须交还已经发给他们的钱，这样的激励机制可以提高师生们的表现。你可能已经注意到，这样的框架结合了“胡萝卜”（你将收到奖金）和“大棒”（如果你不提高产量，我们就没收奖金）。显然，这样的框架给人们提供的信息是混合的，而且我们是有意这样设计的。我们想要看看，被社会科学家们称为“损失厌恶”的现象，在一个现实的工厂里到底能起到怎样的激励作用。
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“损失厌恶”的原理很简单，如果我们觉得自己拥有某一样东西——比如，使用社交媒体的特权（如果你是一名不满13岁的少年），20世纪60年代的绝版唱片，我们的汽车、房子、工作以及奖金——一想到有可能失去这些东西，就会使我们相当不高兴。
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所以，回到万利达公司的实验：哪个团队的员工生产效率更高呢？是收到“胡萝卜”式信件的林丽，还是收到“大棒”式信件的子鹏？在给出答案之前，请先问自己这样一个问题：哪种表达方式更能有效地激励你，是损失框架还是获利框架？此外，如果你在一个团队中和其他人合作，你知道团队中每一个人的表现都会影响整个团队的奖金，那么你会在获利机制下更努力，还是在损失机制下更努力？
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我们的实验结果如下：总体来说，两种激励机制都能够提高生产率。对于团队中的员工来说，激励机制能够让生产效率提高4%~9%，而对个体员工来说，激励机制能够使生产效率提高5%~12%。考虑到我们所设置的金钱奖励的大小，这种激励机制的效果是十分可观的。更有趣的是，虽然个体员工对损失框架的反应并不明显，但是，团队中的员工却对损失框架的反应很明显（损失框架下的生产效率比获利框架下的生产效率高出16%~25%）。而且，你要知道，效率提高以后工作失误和次品率并没有上升。
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总体来说，我们的实验证明，万利达公司可以有效地利用框架来提高团队整体的工作效率。
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那么，这种激励机制带来的效率提高是长期性的吗？随着时间的流逝，效率会不会慢慢下降，工人们会不会不再对损失框架有所反应？我们的实验证明，其效果是长期性的。这项实验共进行了6个月，每个星期为一个周期，结果显示，损失框架确实能够长期提高生产率。
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显然，对损失的恐惧比对获利的向往更能够激励员工。也就是说，如果把“胡萝卜”包装成“大棒”，效果可能会更好。但是，谁愿意为使用“胡萝卜”加“大棒”的雇主工作呢？关于这个问题，我们认为，损失是生活的一个正常的组成部分，总有一些人需要承担损失。我们相信，损失是一种强有力的激励工具。很多公司用裁员和解雇来威胁员工提高生产率，但是除了这种极大的威胁以外，公司很少用损失框架来“包装”他们给员工提供的激励机制。
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当然，如果你是一名公司管理人员，你并不一定要使用实验中的这种略显极端的激励机制。请记住，实验的重点在于框架的运用。只要你能让员工从增产提效中得到好处，并且在表述的时候强调不提高效率会给他们带来损失，你就可以达到实验所描述的激励效果了。你并不需要用具有操控性的激励机制来恐吓自己的员工。
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公司开展实地实验的三重障碍
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那么，为什么真实世界中的公司很少进行实地实验呢？我们认为，这是因为一系列的障碍使得公司进行实地实验困难重重。斯科特·库克向我们指出，其中一项主要的障碍是：公司的领导层喜欢下属做汇报、自己做决策的领导方式，而不喜欢被下属戳穿自己身上的“皇帝的新衣”，也不希望别人来告诉他们“嘿，你可以用另一种方式来管理公司”。
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第二个障碍完全是由官僚主义造成的。比如，2009年夏天，我们招聘了一些学生来帮助我们完成一项实地实验，实验目的是解决一家大公司的激励机制问题。这家公司派人到圣迭戈和我们见面，并向我们解释了他们面临的问题。最后，公司同意在几个月后开始进行实地实验。现在，4年过去了，这项实地实验仍未展开，似乎实验的申请被卡在了该公司的某个部门，正在等待管理层的审批。
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第三个障碍是，有时候，公司的管理人员不愿意开展实地实验是因为他们害怕未知和改变，不愿意面对实地实验可能带来的不确定性。采用传统做法、回避创新是他们最熟悉和最放心的方式，只要既有的方式还可以起到一定的作用，那么何不继续采用这种较为“安全”的方法呢（“只要它还没彻底坏掉，就没必要修理它”）。此外，很多管理人员还抱有这样的心态，即认为自己是被公司雇来解决问题、做出复杂决策以提高公司业绩的。换句话说，他们觉得当被问及公司所面临的困难该如何解决的时候，他们有责任立刻给出答案。因此，提出用实地实验来解决问题就等于承认自己并不知道问题的答案，这会让他们看起来不够专业、不够优秀、不能够很好地履行工作责任。
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我们认为，公司的管理人员应该尝试用两种方式来克服上述3个障碍：一种方式是自上而下的，另一种方式是自下而上的。自上而下的方式指的是，公司的管理团队首先要克服只考虑眼前短期收益的短视性思维方式，并且鼓励（甚至给予奖励）开展能够提高公司业绩的实地实验。上文提到的Intuit公司的库克和Humana公司的麦里利斯特就做到了这一点。这种方法要求公司聘用并培训员工去设计实地实验、付诸实施、分析实验数据，然后得出结论。自下而上的方式指的是，职位较低的管理人员可以进行小规模的实地实验，然后将实验结果汇报给高层管理人员，他们还应该向高层管理人员汇报进行这些实验所需的成本和可能带来的收益。
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舍弃传统做法、改变陈旧的思维方式绝非易事。要在公司中建立起实地实验的文化，需要无畏的勇气、大量的培训，以及实践经验。如果一家公司能够成功地做到这一点，它就可以重塑整个行业。
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