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那么，这种激励机制带来的效率提高是长期性的吗？随着时间的流逝，效率会不会慢慢下降，工人们会不会不再对损失框架有所反应？我们的实验证明，其效果是长期性的。这项实验共进行了6个月，每个星期为一个周期，结果显示，损失框架确实能够长期提高生产率。
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显然，对损失的恐惧比对获利的向往更能够激励员工。也就是说，如果把“胡萝卜”包装成“大棒”，效果可能会更好。但是，谁愿意为使用“胡萝卜”加“大棒”的雇主工作呢？关于这个问题，我们认为，损失是生活的一个正常的组成部分，总有一些人需要承担损失。我们相信，损失是一种强有力的激励工具。很多公司用裁员和解雇来威胁员工提高生产率，但是除了这种极大的威胁以外，公司很少用损失框架来“包装”他们给员工提供的激励机制。
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当然，如果你是一名公司管理人员，你并不一定要使用实验中的这种略显极端的激励机制。请记住，实验的重点在于框架的运用。只要你能让员工从增产提效中得到好处，并且在表述的时候强调不提高效率会给他们带来损失，你就可以达到实验所描述的激励效果了。你并不需要用具有操控性的激励机制来恐吓自己的员工。
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隐性动机：日常生活中的经济学和人类行业背后的动机 [:1704597309]
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公司开展实地实验的三重障碍
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那么，为什么真实世界中的公司很少进行实地实验呢？我们认为，这是因为一系列的障碍使得公司进行实地实验困难重重。斯科特·库克向我们指出，其中一项主要的障碍是：公司的领导层喜欢下属做汇报、自己做决策的领导方式，而不喜欢被下属戳穿自己身上的“皇帝的新衣”，也不希望别人来告诉他们“嘿，你可以用另一种方式来管理公司”。
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第二个障碍完全是由官僚主义造成的。比如，2009年夏天，我们招聘了一些学生来帮助我们完成一项实地实验，实验目的是解决一家大公司的激励机制问题。这家公司派人到圣迭戈和我们见面，并向我们解释了他们面临的问题。最后，公司同意在几个月后开始进行实地实验。现在，4年过去了，这项实地实验仍未展开，似乎实验的申请被卡在了该公司的某个部门，正在等待管理层的审批。
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第三个障碍是，有时候，公司的管理人员不愿意开展实地实验是因为他们害怕未知和改变，不愿意面对实地实验可能带来的不确定性。采用传统做法、回避创新是他们最熟悉和最放心的方式，只要既有的方式还可以起到一定的作用，那么何不继续采用这种较为“安全”的方法呢（“只要它还没彻底坏掉，就没必要修理它”）。此外，很多管理人员还抱有这样的心态，即认为自己是被公司雇来解决问题、做出复杂决策以提高公司业绩的。换句话说，他们觉得当被问及公司所面临的困难该如何解决的时候，他们有责任立刻给出答案。因此，提出用实地实验来解决问题就等于承认自己并不知道问题的答案，这会让他们看起来不够专业、不够优秀、不能够很好地履行工作责任。
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我们认为，公司的管理人员应该尝试用两种方式来克服上述3个障碍：一种方式是自上而下的，另一种方式是自下而上的。自上而下的方式指的是，公司的管理团队首先要克服只考虑眼前短期收益的短视性思维方式，并且鼓励（甚至给予奖励）开展能够提高公司业绩的实地实验。上文提到的Intuit公司的库克和Humana公司的麦里利斯特就做到了这一点。这种方法要求公司聘用并培训员工去设计实地实验、付诸实施、分析实验数据，然后得出结论。自下而上的方式指的是，职位较低的管理人员可以进行小规模的实地实验，然后将实验结果汇报给高层管理人员，他们还应该向高层管理人员汇报进行这些实验所需的成本和可能带来的收益。
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舍弃传统做法、改变陈旧的思维方式绝非易事。要在公司中建立起实地实验的文化，需要无畏的勇气、大量的培训，以及实践经验。如果一家公司能够成功地做到这一点，它就可以重塑整个行业。
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在我们的研究过程中，我们看过太多这样的例子：公司的高层管理人员觉得自己拍脑袋想出来的点子太棒了，便直接把这些未经检验的点子推向市场，导致巨大的商业失误。奈飞公司的失败就是一个典型的例子（在奈飞公司之前肯定也有类似的例子，在奈飞公司之后这样的例子还会一再出现）。我们曾见过公司领导者为提高员工的生产效率而采用“胡萝卜”加“大棒”的方法，结果却不见成效。我们曾见过公司试图找出自己产品的最优定价，却毫不考虑客户认为这些产品价值几何。这些昂贵的错误一次次地发生，但很显然，这些错误完全是可以避免的。
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不管公司的规模如何，事实证明，愿意进行实地实验的公司确实挣钱更多，也吸引了更多的客户。Intuit公司通过实地实验测试一些小创意，然后将好点子推广开来，从而成功地拓展了市场。Humana公司发现，通过积极地帮助老年人做到按时服药和学会自我护理，可以减少老年人的入院率，并且帮助公司节约数百万美元的医疗保健费用。像万利达公司这样的大型技术企业可以通过使用损失框架来大幅提高员工的生产率。加利福尼亚州北部的一个小酒庄庄主通过实验的方法发现把自己酒庄的酒提价一倍，顾客反而更乐意购买。迪士尼公司通过实验发现，如果让顾客自主决定购买照片的价格，并把这一定价策略和慈善事业相结合，就可以提高利润和对社会做出贡献。
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对于公司的管理人员来说，这是一个十分简单直接的问题：你想要赚更多的钱吗？如果想，就做实地实验吧。你想加入杰出企业的行列吗？如果想，就做实地实验吧。
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隐性动机：日常生活中的经济学和人类行业背后的动机 [:1704597310]
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隐性动机：日常生活中的经济学和人类行业背后的动机 结语 生活是最大的实验室
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近400年前，伽利略进行了人类历史上第一个有文字记载的科学实验：他把一些沉重的球放到轧板上，让这些球快速落下，以此检验自己关于加速度的理论。此后，实验成为科学研究的基石。著名理论物理学家理查德·费曼说过，科学原理以及所有知识的检验方法都是实验，“实验是检验科学真理的唯一途径”。如今，越来越多的经济学家也意识到了实验的价值，他们开始借鉴自然科学领域的实验方法来研究人类的行为。
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到目前为止，实验方法的应用主要局限于实验室。2002年，诺贝尔奖评奖委员会把诺贝尔经济学奖颁给了丹尼尔·卡尼曼和弗农·史密斯，这标志着实验改变了经济学家们看待世界的方式。但是，这种把测试人类行为规律的实验完全局限于实验室的方式正在发生改变。
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现在，有一群创新的经济学家正在用实地实验的方法探索世界，我们便是这些经济学家中的一分子。我们已经发出了挑战书，正在等待其他经济学家以及其他领域的研究人员们做出回应，但与此同时，你并不需要坐在那里等待。你可以在日常生活中应用我们在本书中介绍的各种工具，去检验哪些方法能够解决你的问题，哪些方法则不起作用。不管是教你的孩子上厕所，还是经营一家跨国公司，实地实验的方法都有效。
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那么，应该如何开始呢？
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首先，思考一下你想要改变的东西是什么。你的目标可能是提高公司的利润，可能是让你的孩子学习更努力，可能是通过马拉松帮助“10美分慈善活动”筹集更多的善款，或者是节省你家的水电费。不管你的目标是什么，你都需要明确地想清楚自己到底想要取得怎样的效果，以及如何衡量目标达成与否。这对个人如此，对公司也是如此：“集中”和“衡量”是决策前必须做到的两点。比如，我们可以衡量学生的学科成绩或考试分数，我们可以衡量每月耗电的瓦特数，我们还可以衡量员工的生产率，等等。
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在设定了目标，并且确定了如何衡量目标达成与否以后，下一步就是想出一些可能帮助你达成目标的途径。一般来说，我们首先假设某种激励机制可以帮助你达成你设定的目标。简单的金钱奖励就是很有效的武器，但是，有时候非物质激励反而会产生更好的效果。假设你上三年级的儿子最近沉迷于电子游戏，那么你可以利用孩子的这一特点来达成你的目标，比如，告诉孩子“如果你能提高家庭作业的分数，我就允许你多玩一会儿游戏”，这样的激励机制在这个年纪的孩子眼里可能是无价之宝。（当然，这样的激励机制并不是对每个孩子都有效。我们的实验显示，随着孩子年龄的增长，非物质激励机制的效果会变得越来越弱。但是，你不妨根据自己孩子的特点来设计各种实验，看看怎样的激励机制最有助于解决你家的特殊问题。）
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有时候，舍弃糟糕的激励机制也可以起到非常显著的正面作用。比如，如果你住在一栋公寓楼里，全楼只有一个电表，电费由所有住户均摊，那么从节约用电的角度来说，这就是一个糟糕的激励机制。正如我们在本书第1章提到的，均摊支出会导致人们过度消费，会让人们用掉比自己所需更多的资源。只要用一种好的激励机制（比如每户分别安装电表）来取代均摊的收费法，就可以减少很多不必要的支出，也可以减少矛盾和能源浪费。
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一旦你想出了一种激励机制，下一步需要做的就是加入一点儿抛硬币的元素，即随机化。你希望比较“实验组”和“对照组”之间的区别。比如，你想出了和汽车销售店讨价还价的两种不同的策略，想要比较两者的优劣，那么去一家汽车销售店讲价的时候你应该先抛一下硬币，来决定在这家汽车销售店使用两种策略中的哪一种——抛出正面则你先向对方报价，抛出反面则等对方先向你报价。哪种策略对你更有利呢？如果你想获得更多信息，那么你可以去第三家汽车销售店，先向对方报价。或者可以试试我们之前提到的策略，告诉老板：“我今天要去5家汽车销售店比价。”你也可以试试看，如果告诉对方你只打算去一家汽车销售店，会发生什么情况。
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现在让我们来换一种情景，假设你想要购入一些古董，于是你走访了一些古董店，这些店都可以讨价还价。在其中一家店里，你可以试着让店主知道你没有时间讨价还价，你希望对方直接向你提供18世纪90年代华丽梳妆台的最低报价。而在另一家店里，你自然地进行讨价还价。哪种策略能让你获得更低的售价呢？