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谷歌收购固然有着自身的战略和战术考量，但这次收购对整个网络业的发展与竞争也将产生深远的影响。
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在互联网发展史上，最初是软件业引导着网络业的发展，网络程序的水平决定着网络服务的水平。在其后的若干年中，电信业引导着网络业的发展，网络成本、安全和带宽决定着网络业发展的速度。近年来，网络业已经壮大到与软件业、IT 制造业和电信业平起平坐，相互促进，相互制约。随着 Facebook 的兴盛、苹果的 iPhone 和 iPad 的强大，再加上这次谷歌对摩托罗拉移动业务的收购，由网络业主导相关产业的发展和变化已经昭然若揭。软件业、电信业、IT 制造业，再加上已经被打得头破血流的传统媒体业、电视业和出版业，都会依照网络业的节拍起舞，跟随网络业的发展轨迹前进。一个庞大复杂而又生机勃勃的互联网生态系统正在形成，网络业会站在这个生态系统的上游，以不断的创新引导整个系统的丰满壮大。如果在未来一两年中，互联网巨头继续收购一些 IT 公司、电信公司或媒体公司，我不会感到惊讶。相反，像新闻集团收购 Myspace 又一败涂地的事情，从互联网发展史的角度看，应该成为绝响而留存史册。
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随着一个崭新的互联网生态系统的出现，在全球范围内处在第一集团位置的现在看是 Facebook、苹果、谷歌和微软（假如一年内收购诺基亚的话），它们几家决定着产业的走向、节奏和活力。如果说以 Facebook 为代表的 Web 2.0 革命主要是依托网站开展的架构、平台、开放革命的话，那么以苹果和谷歌为代表的软硬结合（操作系统+硬件终端+服务平台）方式，代表着 Web 2.0 革命进入了一个全新阶段。操作系统和硬件终端的介入不仅没有否定或削弱 Web 2.0 革命从真实的个人出发并通过社会关系链进行信息传播的实质，反而进行了进一步的固化和强化。多终端、单平台、单入口、排他性将成为 Web 2.0 革命第二阶段创新与竞争中的显著特征。
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谷歌的收购并不能保证新一轮竞争的成功，软硬结合能否水乳交融，产生具有巨大杀伤力的创新还有待两三年的观察。谷歌的开放性操作系统能否真的一视同仁，或者让摩托罗拉成为开放系统中吃偏饭的特区，也是一个未知数。如果一视同仁，那收购的综合效益就会减少。如果不一视同仁，把一个开放性操作系统变成基础通用版和专用加强版，那开放的综合效益就会减弱。这里分寸的拿捏不是容易的事。至于如果在自家的手机里让 Google+成为默认平台，同时整合进其他谷歌服务，更值得网络业的深入分析观察。
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大数据经济：大数据时代，互联网加法如何做？ 即将引爆的电子商务革命
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眼下中国网络业涌动着一股电子商务热潮。此起彼伏，目不暇接，一团混战，煞是热闹。新卷入大战的主要是没什么商品生产和销售经验的网络业人士，或是没什么互联网常识和网络业从业经验的传统产业老板们。虽然背后有五花八门的风险投资撑腰捧场，我仍然觉得这事风险甚大，有话要说。
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电子商务热潮来得很自然。一方面，游戏增长减缓，门户老态毕露，搜索门槛太高，Web 2.0 门都没找到；另一方面，当当苦熬上市，京东天量融资，淘宝一枝独秀，支付牌照成真。这无论对于已经发展起来的大公司，还是刚刚打算创业的新公司，选择都是清楚的，那就是向电子商务进军。于是，无论是自创还是收购投资，我们看到一波波卖衣服的，卖家电数码的，卖鞋卖袜子的，卖五金百货的，卖从来没人听说过的“知名”品牌产品的……什么没有在网上卖倒成了个问题。
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电子商务属于互联网上最古老的服务种类之一，已经有超过 20 年的历史了。即使在中国，从 1998 年算起也有 13 年，算不得什么新东西。核心领域当然是直接面向广大用户的 B2C 模式，由早期销售图书和数码产品逐渐扩大到日用百货。非核心但却不是不重要的领域有 B2B2C 模式（例如淘宝）、网络支付服务、购物搜索服务、服务类产品服务（例如团购）以及线下的仓储物流服务。随着产业发展，整合型平台式一体化的电子商务平台正在浮现。例如亚马逊，集 B2C、C2C、B2B、B2B2C 等模式于一身，把移动网络终端、数据平台到云计算合为一体。即将问世的亚马逊平板电脑也许会成为世界第一款电子商务专用移动终端，或至少是具备鲜明电子商务特色的移动终端。例如 Facebook，正在努力尝试将 Web 2.0 平台添加上电子商务的子系统，扩展全面真实网络生活的概念。例如苹果，将 iPhone 和 iPad 上的应用商店添加上全面系统的商品销售服务也不是什么难以想象的事情。
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电子商务的普及使得互联网上有了数以千万计的电子商务公司，任何产品都有无数供应商同场竞争。这种发展导致电子商务业将尾随网络业主流来一次革命。这与我们已经在过去几年网络业整体发展过程中看到过的一样，仍将具有 Web 2.0 革命的三大特征。第一是平台与应用相分离，单平台，多终端；第二是开放，包括向第三方应用开放，向平行平台开放和全面数据开放；第三同时也最重要的是架构改变，从以网络店铺为中心变为以消费者为中心，实现电子商务的个人化、个性化、智能化、精准化。
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即将到来的电子商务革命会从两点引爆。第一点是所谓搜索比价平台的诞生，非常可能由现在的搜索引擎大腕演化而来，例如谷歌和百度，也有一定可能从具有相当 B2B2C 基础或创新性搜索技术的公司而来，例如 eBay 和淘宝。它们会利用手中的品牌、市场份额、技术能力将平台开放，推广网站架构、商品陈列和价格标识的事实标准，引诱和胁迫众多网络商家加入，然后利用搜索技术分类排名。这种搜索比价平台的商业模式是广告和销售提成。第二点是通用型 Web 2.0 平台的深化与完善，非常可能由 Facebook 和苹果带动。真实的用户和用户关系与专门的商务开放平台相结合，创造出崭新的商品销售新模式。
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由此推断，未来三五年里，电子商务领域将清晰地演化成四大阵营。第一阵营是专用电子商务平台，例如亚马逊和淘宝；第二阵营是具备电子商务系统的通用型 Web 2.0 平台，例如 Facebook、苹果和谷歌；第三阵营是坚持不变的传统电子商务网站，例如京东和当当；第四阵营是传统产业的网络销售渠道。可以肯定，前两个阵营将主导电子商务的发展趋势，占据三分之二以上的市场份额，后两个阵营将是电子商务的跟随者和拾遗补缺者。
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面对如此前景，身处不同阵营的从业者都将做出重大的选择，选择错误就会遗恨终身。电子商务专业平台运营商们不仅要决定是否开放，要把平台与应用相分离，还要决定是否做架构上的革命，将以商品和店铺为中心变为以用户为中心。通用型 Web 2.0 平台运营商们要决定什么时候、什么方式和什么力度进入电子商务领域。传统电子商务网站则要在做平台还是做应用上有所取舍，以不变应万变一定会被边缘化。传统产业出身的老板们则一定要有自知之明。电子商务的主力军来自网络业，输赢取决于网络创新能力而不取决于传统产业的资源、能力与经验。弄个网站作为销售渠道的补充不失为一种对策，打平微利也不是完全不可能的前景。但是，如果想入非非，以为可以摇身一变成为电子商务的弄潮儿甚至领军人物，那是一点机会也没有的，历史已经反复证明过这一点。
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大数据经济：大数据时代，互联网加法如何做？ 创新的企业机制
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乔布斯辞世而去，顿时国内出现无数自称知己的企业家。《乔布斯传》大热，于是学习心得满天飞，各种创新秘诀充斥坊间。最下作的当属若干政界人士，号称准备拿出多少银子，成批量地培养出乔布斯来。
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比较奇怪的是，尽管众说纷纭，至今却没人提到《乔布斯传》中提到的一个我认为至关重要的事实，那就是苹果公司员工规模已达六万多人，市值全球第一，业务遍布世界，乔布斯居然坚持不在公司架构上设立事业部这一层次，只设不同的职能部门。按说苹果拥有若干当红产品，例如 Mac 桌面电脑、iPod 音乐终端、iPhone 移动终端、iPad 随身电脑，涉及不同的产业和用户群，完全有资格分设不同的事业部。从公司内部产业链看，上至操作系统和产品制造，下至实体苹果商店和虚拟 App Store，庞大复杂，无所不包，分设事业部顺理成章。显然，背后一定有什么独特的理念决定了苹果不设事业部，而这个企业机制上的重大决策应该和苹果的巨大成功有些直接间接的关系。
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所谓事业部，一般指的是一个企业内部按产品、服务对象或涉及产业设立的一级组织，它拥有相对独立的产品设计、开发和运营的权力，是个独立核算单位，基本相当于全资子公司。国内网络业凡是有点规模的公司，基本上都实行事业部机制，甚至更多走一步，设立众多的子公司。控股母公司或总公司或集团公司高高在上，对事业部和子公司实行监控，很有些“航母”的感觉。
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设立事业部的好处显而易见。对于某个具体产品或服务而言，事业部简化了决策过程，权责利紧密结合，资源配置更合理，市场竞争更有针对性和有效性，调动了从上至下的员工积极性。设立事业部的坏处不那么显而易见，但往往就是所谓好处的另一面。事业部这一层的决策简单化了，换来的是公司整体决策过程的复杂化，自成一体的事业部之间往往难于协调。事业部内权责利结合紧密了，公司整体的权责利反而变得模糊甚至相互冲突。事业部内部资源配置合理了，从公司整体看反而成了到处都是小而全，资源配置重复，降低了资源使用效率。事业部独立核算了，公司整体利益被淡化，被绑架。
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一个公司是否设立事业部，取决于这个公司所经营的产品或服务之间是否存在有机联系和这种联系的紧密度。如果一个公司一边做互联网，一边做房地产或餐饮，分设事业部或子公司理所应当，因为相互之间没有什么关系。如果一个公司只做互联网，无非是同时涉及网络服务的不同领域，例如新闻门户、电子商务、网络游戏、移动服务和搜索服务，那么究竟是采用事业部制还是部门制完全看公司决策者对产业的理解深度和领袖能力以及对企业使命和个人目的的定义了。
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无论在前互联网时代还是互联网时代，乔布斯始终把向用户提供强大、简单、美好的产品和服务作为自己和苹果公司的历史使命，因而产品与服务的简化和整合成为他和公司团队创新的主要方式。如果过去用户要使用 5 个不同的产品、50 个不同的步骤才能享受苹果的 5 个不同服务，那么能够用 1 个产品、10 个步骤就能让用户达到同一个目的，这本身就是巨大的创新。因此，公司组织结构的简化、紧密度和沟通配合度就自然而然地成为基本组织原则。没有目标明确、利益一致、沟通顺畅、协作紧密的组织体系支撑，苹果不可能达到今天的高度。事业部机制被排除在苹果之外，是一件顺理成章的事情。在多终端、平台化和云计算成为产业趋势的今天，网络业公司多思考一下苹果的非事业部化的组织机制是有好处的。
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在企业组织机制发展史上，形成了以职能划分的公司制和以产品划分的事业部制两大流派。职能分工过强就会削弱产品的发展，产品过强就会降低职能的效率，时下流行的所谓矩阵化管理并不能消除职能部门与产品部门之间天然的冲突关系，相当多的情况下反而会出现两不靠的情况。苹果公司之所以能够在拥有数个强势产品的情况下采用部门制，或者反过来说，苹果之所以能够在采用部门制的情况下发展出数个强大产品，其根本原因在于它有一位强悍、有远见、极具感召力的领袖作为企业的轴心和产品研发的原始驱动力，从而能够充分发挥部门制的优势，抑制部门制的弱点。用《乔布斯传》的原话来说就是：“乔布斯没有把苹果分割成多个自主的分支，他紧密地控制着他所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司只有一条‘损益底线’。蒂姆·库克说：‘我们没有财务独立核算的事业部，全公司统一核算。’”乔布斯是可遇不可求的天才，许多东西无法效仿。也许，不搞事业部就是一些网络公司可以从苹果学到的诀窍之一。
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