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大数据经济：大数据时代，互联网加法如何做？ 乔布斯真正的伟大之处
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微软宣布停止即时通信 MSN 服务，将用户转入 Skype 服务之中。接着又宣布，MSN 在中国的服务继续维持。各路媒体采访中，都或明或暗地诱导，想从我嘴里掏出“美国鬼子”在中国玩不转、败在 QQ 手下的结论。诱导未遂，不欢而散。
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雅虎宣布大幅缩减即时通信雅虎通的服务，看来这个服务离寿终正寝的日子也不远了。因为雅虎通从来没有在中国流行过，所以，媒体对此的兴趣不大，业内也没什么人讨论。
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如果放眼全球互联网服务的市场，这两条相关新闻的分量却是非同小可。十几年前，即时通信与电子邮箱、网络搜索并称互联网三大杀手级应用。MSN 和雅虎通都有数以亿计的用户，支撑着微软和雅虎的网络门户，影响力遍及全球。时过境迁，今天的三大杀手级应用是搜索、微博和 Web 2.0 平台，即时通信和邮箱服务已在不知不觉中渐渐失去了往日的魔力。这里既有技术进步的原因，也有产业创新的因素。
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即时通信服务问世之初，网络技术体系还很幼稚，带宽很小且不稳定。所以，早期即时通信是纯文字网络互动。渐渐地，语音、图像、动画、文件、视频等功能的增加使得即时通信进入了多媒体阶段。在手机尚未普及、电话特别是长途电话费用昂贵的时期，即时通信风行一时。随着利用短信机制进入手机服务体系，即时通信在七八年前达到了自己的顶峰。腾讯公司更进一步，围绕着即时通信服务积累的海量用户，倒做产业链，形成了一个门户、娱乐、游戏、商务一起上的全服务商业模式。
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但是，近年来在网络通信服务领域，不断涌现出延时通信服务和即时通信服务的新产品和新途径，分散了用户对经典型电子邮件和即时通信服务的依赖性，分流了用户，降低了使用时间份额。手机的普及和通话费用的大幅降低加剧了这一趋势。在美国，只有三分之一左右的互联网用户还在使用即时通信服务。
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更致命的是 Web 2.0 革命所带来的网络服务上的根本性变革。无论是苹果公司为代表的互联网硬平台还是 Facebook 为代表的软平台，通信服务已经与所有其他网络服务相结合，形成了一股更完整、方便、简洁和有力的服务流或服务生态体系。在这种综合服务流和生态体系中，即时传播和互动的不仅仅是传统意义上的信息交换，而且包括了关注对象的即时状态、动作和兴趣。即使是在信息交换方面，话题的产生和主题的变换也受到整个网络生态环境的影响。这就重新定义了即时通信服务的概念，它不再仅仅是个人之间或群体内部的私密信息交流渠道，同时也具备了产品和服务推广和公共信息服务的媒体属性。这在信息终端多元化、移动终端大行其道的时刻，显得尤其重要。
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如果从这样的角度去看 MSN 的消亡和雅虎通的衰败，MSN 并入 Skype 和雅虎通取消大量功能服务还只是即时通信服务大迁徙的第一站，应该在不久的将来彻底汇入新一代的网络综合服务平台。在这样的平台上，即时通信服务只是众多基本功能之一，与其他基础功能水乳交融，浑然一体，互为因果，而不再是今天那种孤立单一的产品形态。至于目前腾讯公司同时开发运营 QQ、微信、微博等若干通信服务，更是不可持续的暂时过渡，应该尽快合三为一。否则，用户难过，公司更难过。
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在今日的网络业，新一代网络产品和服务正在完全背道而驰的两个方向上做着痛苦的平衡术。一个方向要求人机界面越简洁越好，使用方式越智能、越个性化越好，这是手机屏幕狭小所致；另一个方向要求服务越全面越好，越强大越好，这是受产业竞争所致。因简单而简单，一个产品只有一种服务是没出路的；因复杂而复杂，一个产品多种服务却很难使用同样是没出路的。乔布斯之所以伟大，就在于他追求极致效果，做出了简单而强大、单一而全面、上手容易而潜力无穷的产品。类似的例子还有谷歌的搜索和 Facebook 的平台。与此相比，以 MSN 和雅虎通为代表的即时通信服务，做到了服务简单但功能单一，由于产业的高速发展而无法持续跟进，终于到了鞠躬下台的时刻。这是一种成功的失败，一种时代的轮回，一种难以为继的辉煌，很值得业内朋友深思。
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大数据经济：大数据时代，互联网加法如何做？ 网络业内的资本狂潮
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2013 年，互联网企业间出现了一系列分量不轻的投资和兼并活动。例如，阿里巴巴以近 6 亿美元的投资获得新浪微博 18% 的股份，并有权将来再增加投资至 30% 的股份；阿里巴巴以近 3 亿美元成为高德地图第一大股东；百度投资近 4 亿美元收购网络视频服务公司 PPS，与自有网络视频服务公司爱奇艺合并；尚待证实的奇虎 360 入股搜狐旗下的搜索服务公司搜狗……可以预见，网络业还会再出现若干起重量级的投资与兼并活动。
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这是业内期待已久却有点姗姗来迟的新浪潮，标志着网络业深度整合过程的开始。推动这股浪潮出现的直接动力有三：首先，新网民数量的增长速度已经逐年减缓，以往新网民急速增长所带来的规模红利接近耗尽。移动互联网用户增长速度虽然很猛，但其中多数都是老网民上网活动的阵地转移，并不是真正意义上的新增。如果以整体互联网市场来计算，无论是用户数量还是收入规模的增长都保持着一个稳中有降的趋势。这就相对压缩了产业高速成长的空间，激化了企业间竞争的态势。其次，无论是依赖风险投资的持续投入还是指望公开上市，从去年开始中国网络业都走入了资本市场的低谷期，许多嗷嗷待哺的企业和上市无望的企业只好通过被收购兼并应对投资者的压力。第三，多年来网络业创新乏力，在没有新的业务增长点的情况下，一些领军公司只好向现有成熟业务的扩张方向努力，以保持业绩的持续增长。
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所以，空间紧缩、资本断流和成长乏力的合力导致了今天网络业整合潮的出现，过去不想买的想买了，过去不想卖的想卖了。如果认真观察这次整合潮，五花八门的动作都大致可以分作两种类型。一种可称之为合并同类项，一种可称之为全面扩张型。所谓合并同类项，典型事例如百度收购 PPS，使得两家原来市场份额排名靠后的爱奇艺和 PPS 合二为一，从而可以迅速进入业内前三（前两年优酷收购土豆也是同样的思路）。假如奇虎 360 入股搜狗成功，那也将成为这种类型的又一例，搜索服务市场的老二老三合起来逼近老大百度。这样的好处是通过扩大市场份额，降低经营成本，提高营收效益；坏处是只有量变，没有质变。这是传统产业中常见的玩法，在全球高科技新兴产业中并不多见。所谓全面扩张型，典型事例如阿里入股新浪微博和高德（还有尚未完成的入主 UC 等），在自有核心业务接近顶峰时横向发展，搭建不同业务间的联系桥梁，激活存量资产。
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如果从发展潜力的角度分析，全面扩张型整合要好于合并同类项。前者除了规模扩张效益外，还有整合创新的潜在回报。合并同类项则除了规模效益外，互补效应和创新潜力都不显著，反而放大了服务寿命周期的风险。但从根本上说，无论全面扩张型还是合并同类项，都是从现有市场格局的竞争和现有资本市场的博弈出发，首先考虑的是市场份额、经营规模和资本估值，考虑的是看得见的未来，防御性整合的成分大于进攻性整合，战术性考量大于战略性布局。
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在美国硅谷，人们更推崇的是第三种整合方式，可称之为能力收购型或创新收购型。这种收购在理念上摒弃对现有市场份额、收入水平和资本效益的考量，而是更多地着眼于并不十分确定的未来产业走向，战略资源储备的成分大于短期利益，战略性考量大于战术性反应。以谷歌为例，它对其他网络企业的收购模式是首先看其产品的创新度，再看产品的技术架构和程序代码水平，然后与核心团队深入交流。如果这几关都过了，谷歌才对财务报表、市场份额之类的东西感兴趣。如今在网络市场上人所周知的谷歌地球、YouTube、安卓操作系统等，都是能力收购型和创新收购型整合结出的硕果。其他诸如苹果、Facebook 及微软等公司，每年的收购数量都高达十几起到几十起，共同的特点都是依托现有的强大平台，吸纳整合第三方产品、服务和能力，以保持长久的创新性和发展潜力。
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当然，硅谷也不乏偏爱收购整合却屡遭挫折的公司，典型一例是过去的雅虎。它以 36 亿美元的高价收购了当时社交服务的领头羊 Geocity，两年后估值归零。它先后买下多家网络搜索公司，包括首创搜索广告商业模式的 OverTure，但墙内开花墙外香，反倒让曾有收购机会却放弃了的谷歌占了先机。它买下网络图片服务领先公司 Flickr 却不与现存雅虎图片服务整合，最多时拥有四种图片服务同时提供给用户，结果丧失了领先地位，输给了后来居上的 Facebook。
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值得注意的是美国互联网公司在收购兼并上的一个全新动向，即把视野拓展到网络业之外，向高度依赖互联网的软件业、电信业、IT 制造业、出版业和影视业进军。谷歌收购摩托罗拉移动公司，使其具备了移动终端的设计制造销售的全套能力；收购一系列电信业小公司有助于它独立直接向美国用户提供高速宽带服务。亚马逊通过收购一系列小型出版机构，增强了自身独立出版电子书的能力；通过收购一批影视制作公司，现在开始独立制作发行电影、电视剧。目前，大数据技术和产品公司、电子产品设计公司和 3D 打印技术公司都成了网络巨头新一波收购兼并的对象。
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总之，通过收购兼并推进公司发展是件好事，也是硅谷经验中最重要的部分之一。不时发生的业内收购能够帮助产业保持旺盛的生机，促进产业的新陈代谢，提高产业的整合扩张能力。但是，如果没有超前的战略思维、完整的收购战略，只对眼前的市场竞争和资本游戏感兴趣，同时缺乏整合创新的意愿和能力，那么，实用主义和机会主义的收购兼并也许反而成为企业走向衰败的重要原因之一。若干年以前，网络业的领先公司 china.com 和盛大都曾是收购兼并的大玩家，屡屡出手，搅动格局。china.com 由于没有互联网上的任何洞见，只去买些当时有市场、有收入的公司，不整合不创新，很快就被活活撑死。盛大倒很有些自以为是的大战略，却因为没有一个强大的网络平台和一流的运营团队，按照既定战略收购了一堆公司，却没能力整合创新，也渐渐被拖得筋疲力尽，无奈退出网络业的第一阵营。
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网络业的发展正在步入一个新的历史阶段，从表面上看，是形成庞大复杂的网络生态系统的平台为王时代；从深处看，是以获取、整合、利用网络行为数据来创新的大数据时代。所以，衡量一个收购兼并行为的价值，需要更多地分析它对平台建设和大数据获取方面的作用。类似百度收购 PPS、奇虎 360 入主搜狗这样的合并同类项收购，对于平台建设没有实质性帮助，数据量的增加并不意味着数据种类的增加，也不意味着利用大数据能力的增强。阿里巴巴投资新浪微博和高德地图，的确增加了整体的数据种类和数据间的关联度，但挑战在于如何整合各种服务，建立一个完整、系统和强大的平台。否则，空有若干垂直领域的优良服务，却很难做出大创新，创出大效益。中国网络业迄今为止还没有一个真正的网络平台，今后产业整合的成败关键在于种种收购兼并是否有助于这一平台的产生。在平台缺失的情况下，收购兼并越多，企业崩盘的风险越大。这和盖房差不多，地基打不好，楼盖得越高越容易倒塌。
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前车之鉴，不可不察。在网络业进入产业整合的开始阶段，对那些主动引领收购兼并潮的产业领军企业，希望都真正想清楚了未来五年十年的产业走向，具备了消化整合收购对象的能力。更重要的是，通过收购兼并，这些企业获得的不仅仅是一些短期的市场份额和收入，还有更加全面强大的创新能力和持久发展潜力。
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