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该公司面临着许多问题，包括批量小、产品种类多以及安全设备市场需求的不断变化等。董事们想要提高业绩和效率，开发其关键人才的管理潜力。但比较头疼的情况是，他们发现，“通常来说，公司内好的想法并不产生于董事会层面。”他们想要建立一种环境，在该环境中，“想法会通过组织结构自下而上传递到高层”。
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在为期六个月的时间里，这四位经理每周与外部催化师进行会面。作为一个团队，他们运作得很好。在上次会议上，他们与作为发起人的董事一起回顾了他们的成功经历。然而，不同寻常的是，四年之后，他们进行了第二次回顾（他们都还在这家公司工作），并且评估了以下四个方面的好处：
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（1）生产力——四年来生产力的提升分别是11%、19%、17%和13%（最初的目标为15%）。尽管这不完全源自于行动学习，但行动学习的贡献被视为主要的因素。
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（2）个人领导力发展——四位经理认为，行动学习的经历可以帮助自己更好地制定管理决策、更有效地授权、减少防御心态和提升接受批评的能力、提升自信和领导力、更恰当地实施惩戒程序等。特别是，在更好地信任下属，并培养自己“希望他们去管理，并且允许他们这样做”管理理念方面，行动学习是“最重要的因素”。
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（3）团队建设——他们现在正在运行着一个更为有效的团队。
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（4）行动学习的持续使用——这四位经理组成了一个代表小组，分享催化师的角色，以传递他们所学到的东西。这个小组也并不是很成功，因为小组进行了几次会议，但随后便逐渐消失了。四位经理把这归因于自己所在公司管理层级中的职位以及外部催化师的缺失。
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资料来源：改编于Brown（1991）。
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行动学习催化秘籍 [:1704735596]
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行动学习催化秘籍 行动学习的目的是什么
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John Tann的例子说明了行动学习的几个目的。行动学习是为了解决管理者和人们所面临的真实的复杂性挑战和难题，同时，它也是个人发展的源泉。“不充分授权原则”认为，除非我们可以改变自己，否则我们就不能改变我们周围的任何事情（Revans，2011：75-76）。换句话说，当我们着手改变世界上的事情的时候，我们就要把对学习持开放态度作为起点，然后我们会发现自己在这个过程中也发生了改变。John Tann的四位管理人员作为个人来说得到了发展，同时，通过解决组织所面临的生产力和其他挑战，在领导力上也得到了提升。
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Colin、John、Les和Pete建立了他们的小组，因为他们意识到自己只有继续学习，才能够解决公司面临的问题。瑞文斯的变革方程式如下所示：
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L≥C
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这个不等式意味着，对于个体、团队、组织或社会来说，只有当其学习（learning）速度等于或者（更好的是）大于环境变化（change）的速度时，才有可能成长和发展。瑞文斯进一步指出，成年人的学习是将他们已知事物与他们对未知事物的新的提问和质疑相结合的过程。他认为学习方程式是：
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L=P+Q
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其中，学习是P（programmed knowledge，程序性知识，或者说我们已经知道的东西）与Q（questioning insight，洞察性提问）的结合，而这里的Q是由我们对于所不知道的、没有解决方案的挑战提出新的质疑所激发的。Q是瑞文斯区分谜题和难题的关键元素。
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谜题和难题
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谜题（puzzles）有“最佳”的解决方案，并且可以在专家的帮助之下通过应用P来解决。瑞文斯用“难题”（problems）这个词来形容这样一种情况：没有正确的答案，需要通过提问和质疑来引发新的思考、行动和学习，从而找到最接近的答案。行动学习的目的不是解决谜题——“被认为有已知答案，但我们并没有找到这个答案”，而是解决复杂的难题——“并没有一个唯一正确的行动……因此，不同的经验丰富和冷静的经理人员可能会用非常不同的方式应对它们”（Revans，2011：6）。
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这种挑战的另一个名字是“复杂的”。Grint（2008：11-18）的领导力模型（见图l-4）有三种类型的难题，从“关键的”到“温和的”到“复杂的”，三类难题随着解决方案不确定性的增加和对协作需要程度的增加而依次出现。关键的难题，如心脏病、火车事故或自然灾害要求迅速的行动，几乎不可能有时间来考虑过程或不确定性。尽管如心脏手术规划或建立一所新的医院等温和的问题，也比较复杂，但它们是“温和的”，因为它们适合利用工具进行理性的规划。真正复杂的难题会对抗理性的分析，需要领导力和学习。真正复杂的难题是混乱的、迂回的以及咄咄逼人的。消除药物滥用、无家可归或社区犯罪，激励员工，发展企业家精神或在组织内跨边界工作，这些难题在某些方面来说都是棘手的。由于难题及利益相关者之间复杂的相互依赖关系，采取简单的策略和行动往往会产生事与愿违的后果。
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图1-4 三类难题
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资料来源：Grint（2008）。
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行动学习就是一个解决复杂难题的过程：用提问来推进，不急于得到解决方案，通过进行深思熟虑的尝试和审慎地规避风险来学习。
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