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1704736777 现代的行动学习是由最高管理者发起的,但在后来的几年中,为了实现旨在使他们成为“韩国最高效的炼油和营销公司”的“2012愿景”,员工的团队活动成了中心。该公司使用了一个自创的词汇:“Let’s”(learning by executing together for solutions),这是为始于2006年的行动学习所起的一个新的品牌名称。该公司的行动学习涉及大约100~150个团队,每年有四个项目,从开始到2009年,总共有2000个项目,并创造了2.5亿美元的利润。作为补偿,该公司进行了一个年度行动学习会议,对最佳实践进行分享和奖励,并且,会拿出财务收益的3%(多达50000美元)奖励给表现优异的团队。
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1704736779 为了详细而准确地说明什么是行动学习,该公司为Let’s参与人员制作了一个手册,使参与者在解决问题的过程中使用同样的语言。Let’s手册的内容包括:公司自己关于行动学习的定义及其目的、Let’s流程、项目的选择、问题解决过程中的工具(例如,SWOT分析)。通过选题过程,发起人和学习团队就行动学习项目的产出达成了共识,并且,发起人也清晰了自己想从项目中获得什么。同时,团队领导也被委任担任学习教练,以便于他们能在小组中提高催化型领导力。
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1704736781 这些努力的结果是,现代在2007年成了客户满意度排名第一的能源公司。更重要的是,2002~2009年,公司在经营业绩方面取得了长足的进步,包括:①他们的信用评级从BBB提升到了A0,②债务从430%下降到了186%,③累计利润增加到16.8亿美元。绩效提升团队的负责人目睹了“虽然所有的这些绩效指标可能不仅仅是行动学习的结果。然而,随着行动学习的推进,组织的员工能够提升解决问题的能力、与其他部门协同工作的能力、准确发现客户需求的能力,以及对竞争对手做出迅速回应的能力。”
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1704736783 资料来源:本文的使用获得了Cho和Bong的许可(2011)。
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1704736789 行动学习催化秘籍 设计行动学习
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1704736791 很显然,高级管理层的目标对于行动学习的设计有着重大的影响。一旦理解了战略,对支持程度进行了评估,就该考虑一系列的设计问题了。
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1704736793 ·导入或筹备会议;
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1704736795 ·招募小组成员——招募愿意试错和对学习持开放心态的人;
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1704736797 ·组建由固定成员组成的小组,关注成员的难题或任务——支持性行动、反思和学习;
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1704736799 ·招募那些想要大家帮助来解决难题、应对挑战或机遇的委托人;
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1704736801 ·寻找支持小组成员解决这些难题、挑战或机遇的发起人,他们愿意帮助小组承担责任并对成果进行评估;
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1704736803 ·选择行动学习催化师,并提升他们的能力;
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1704736805 ·举办会议,使小组与整个项目之间建立联系;
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1704736807 ·评估。
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1704736809 这些事情如何发生,或者是否全部会发生,取决于行动学习项目的规模和复杂性。然而,所有的这些问题都是助产士这个角色可能会被问到的。这个列表所列的问题并不完整,但也显示出了启动者角色在设计时所需要考虑的要素。有很多的资源是关于这些设计要素的,在网上以及不同书中都有——例如,可以看Pedler(2003)、Edmonstone(2003)以及McGill&Brockbank(2004)的书。在这里,我们将重点更多地放在行动学习设计的战略方面,特别是提升一个意识,即行动学习与具体组织环境要相适应。
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1704736815 行动学习催化秘籍 谁应该成为小组成员
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1704736817 这是一个重要的问题。有时成员是从一个特定的职级或部门中抽选出来的;有时他们是特意按跨行业、跨部门或跨单位混合而成的;有时是开放的选择,任何人想加入都可以进行尝试。
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1704736819 一个关键的设计标准是:是否有足够多样化的参与者来提出新颖的问题?这涉及对情境的判断。在任何行动学习项目的设计中,人们之间在许多方面的多样性可供考虑。正如在前一章John Tann公司的案例所示,经理人来自同一家公司,他们的个人特点都很类似:男性、中年、白人等。如果他们来自不同地区,也可以提供足够的多样性。在瑞文斯早期的一些行动学习尝试中,涉及煤矿管理者和邻近矿井的代表们。他们一起开会,彼此讨论生产效率、事故率和维护问题(Revans,1982:39-55)。另一方面,瑞文斯也在医院中实施行动学习项目。在这些项目中,包括医生、搬运工、辅助人员、护士和管理人员等在内的全体员工,按照行动学习的规则聚集在一起,平等发言,仔细倾听。这些不同的小组所讨论的难题包括特定疾病的存活率、传染病控制和学生护士的培训等(Revans,1982:250-286)。
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1704736821 除多样性外,参与者还需要有共性。合适的参与者可以是:为引进新想法或系统共担责任的人,正在经历或处理组织重组的人,或者其工作有很高的复杂程度——需要处理与客户、供应商、社区及政府部门等关系——的人。其他明显有共性的情况是:新人、处于职业生涯中期(可能陷入职业瓶颈)的从业者、需要创新或学习新东西的人,以及在工作中正在经历动荡和困惑的人。这些情形的共同点是,他们往往是对学习持开放态度的人;多样性来自于不同的情境、对比鲜明的个性和不同的人生经历。
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