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找一小部分但却有代表性的人员拿出行动学习的备选课题清单，并不需要很长时间。一家印刷公司做了一个这样的调研，制作出了一个列表。根据这个列表，各个小组选出了他们的行动学习课题（见专栏3-4）。
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专栏3-4 案例：Tomlinsons
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Tomlinsons是一家专业的打印机构，有许多显著的特色。尽管利润很丰厚，但它没有管理人员、没有工会，无论员工们的技能水平和经验发生什么变化，拿到的都是平均且较高的工资。
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像许多小公司一样，该公司受其所有者和总经理Mike Tomlinson的影响，形成了独特个性。Mike Tomlinson在自己公司中提倡的愿景和价值观，来源于他以前在一家更大的印刷公司担任总经理时的经验。在这里，他认为，管理者和工会一直共同负责复杂和令人费解的工资制度和许多其他问题。他认为，更好的做法是给员工更高的薪资，不安排指定的经理，但期望每个人都参与工厂的管理工作。
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尽管取得了成功，但Tomlinsons有各种各样的问题需要解决，这些问题中的有一些是公司政策导致的。例如，如果Mike不在，就会发生明显的决策困难。因为主要是他负责外出与客户进行接触。这些缺口会由明显处于管理角色的候选人用非正式的方式来填补。
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外部催化师推动公司的“人民投资者”项目。所有的60名员工都有机会参与到行动学习小组之中。催化师花了两天时间与工厂里的每一个人进行了谈话，收集了一些难题，形成了一个由30个课题、难题和机遇组成的列表，包括：
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·切削列表的电脑化；
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·重新设计工作卡；
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·规划和监督新的存储设施；
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·重新设计工作流程；
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·改进工作站之间的关系；
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·加强与客户的关系；
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·改善决策；
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·减少材料浪费，提高回收率；
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·减少能源的使用；
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·为模具师制订一个培训计划。
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这个项目的其中一个目的是，提升人们对所处系统的整体意识，其中包括客户意识，这对于大部分人来说，都很少接触。因此小组成员是由来自于八个不同工作台的员工混合组成的，每个小组有四到五个人。尽管企业的规模较小，工作流也相对简单，只有从设计、切割制影、刻字到发送几个环节，但是，许多员工对于他们的同事所做的事情的细节几乎一无所知。
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每一个小组从列表中选择了一个共同的难题。一旦选择了一个难题，他们就不得不从Mike Tomlinson那里获得许可。Mike Tomlinson也会针对特定的任务给他们一些指导，提出他的成功标准。在三个月的时间内，他们每周有两个小时的工作时间可以用来完成这些课题。每个小组的工作是从一个名为“如何作为一个高效小组来开展工作”的培训工作坊开始的，但是，之后他们就以自我管理式的方式开始开展工作，没有外部催化师（尽管其中有一位催化师几乎每天都会来工厂中看看，并为团队提供非正式的指导）。
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必要时，每一个小组可以与Mike Tomlinson会面，提出行动建议，这些建议如果获得批准，小组就可以实施了。对他们来说，第一次被打回要求重新做的情况并不会经常出现。事实上，除了一个建议外，Mike Tomlinson最终批准了其他所有建议。对双方来说，这是诚实面对课题的一个关键要素。
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在最后阶段的三个月里，公司关门一天，工作人员在当地酒店开会。每个小组都需要在会上汇报：①他们的行动，②他们的学习收获。在这天结束的时候，Mike Tomlinson举办了一个庆祝晚宴，感谢人们付出的努力。在过去的三个月里，许多难题已经成功解决或向前推进了。在13个小组中，其中有10到11个小组被催化师评价为按计划取得了任务的成功，并从中进行了学习。
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Tomlinson的案例说明了一个对于催化师来说众所周知的现状：公司内的难题和机会是众所周知的，但对于高层管理人员来说并非如此。行动学习方法的不同之处是，把从员工谈话中获得的深刻见解再返回给员工去调查和行动，而不是仅仅将其美化成一个咨询报告再提交给高层团队。
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在谈到行动学习难题的来源和取得进展所需要的支持性人员时，瑞文斯谈到，将那些知道这一难题的人聚集在一起很重要。那些有权力的人，那些能做点什么的人，那些想要做点什么的人，这些人都是问题的关注者。他说：
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……面对一个需要改变的复杂的组织或系统，人们并没有完全掌握其状况，要谨慎地……请教那些相关的……关键人物，他们或者支持和推动这项工作，或者反对或抵触这项工作，这些正是必须要参与进来的人。
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（1971：84-85）
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