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外部催化师推动公司的“人民投资者”项目。所有的60名员工都有机会参与到行动学习小组之中。催化师花了两天时间与工厂里的每一个人进行了谈话，收集了一些难题，形成了一个由30个课题、难题和机遇组成的列表，包括：
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·切削列表的电脑化；
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·重新设计工作卡；
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·规划和监督新的存储设施；
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·重新设计工作流程；
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·改进工作站之间的关系；
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·加强与客户的关系；
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·改善决策；
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·减少材料浪费，提高回收率；
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·减少能源的使用；
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·为模具师制订一个培训计划。
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这个项目的其中一个目的是，提升人们对所处系统的整体意识，其中包括客户意识，这对于大部分人来说，都很少接触。因此小组成员是由来自于八个不同工作台的员工混合组成的，每个小组有四到五个人。尽管企业的规模较小，工作流也相对简单，只有从设计、切割制影、刻字到发送几个环节，但是，许多员工对于他们的同事所做的事情的细节几乎一无所知。
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每一个小组从列表中选择了一个共同的难题。一旦选择了一个难题，他们就不得不从Mike Tomlinson那里获得许可。Mike Tomlinson也会针对特定的任务给他们一些指导，提出他的成功标准。在三个月的时间内，他们每周有两个小时的工作时间可以用来完成这些课题。每个小组的工作是从一个名为“如何作为一个高效小组来开展工作”的培训工作坊开始的，但是，之后他们就以自我管理式的方式开始开展工作，没有外部催化师（尽管其中有一位催化师几乎每天都会来工厂中看看，并为团队提供非正式的指导）。
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必要时，每一个小组可以与Mike Tomlinson会面，提出行动建议，这些建议如果获得批准，小组就可以实施了。对他们来说，第一次被打回要求重新做的情况并不会经常出现。事实上，除了一个建议外，Mike Tomlinson最终批准了其他所有建议。对双方来说，这是诚实面对课题的一个关键要素。
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在最后阶段的三个月里，公司关门一天，工作人员在当地酒店开会。每个小组都需要在会上汇报：①他们的行动，②他们的学习收获。在这天结束的时候，Mike Tomlinson举办了一个庆祝晚宴，感谢人们付出的努力。在过去的三个月里，许多难题已经成功解决或向前推进了。在13个小组中，其中有10到11个小组被催化师评价为按计划取得了任务的成功，并从中进行了学习。
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Tomlinson的案例说明了一个对于催化师来说众所周知的现状：公司内的难题和机会是众所周知的，但对于高层管理人员来说并非如此。行动学习方法的不同之处是，把从员工谈话中获得的深刻见解再返回给员工去调查和行动，而不是仅仅将其美化成一个咨询报告再提交给高层团队。
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在谈到行动学习难题的来源和取得进展所需要的支持性人员时，瑞文斯谈到，将那些知道这一难题的人聚集在一起很重要。那些有权力的人，那些能做点什么的人，那些想要做点什么的人，这些人都是问题的关注者。他说：
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……面对一个需要改变的复杂的组织或系统，人们并没有完全掌握其状况，要谨慎地……请教那些相关的……关键人物，他们或者支持和推动这项工作，或者反对或抵触这项工作，这些正是必须要参与进来的人。
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（1971：84-85）
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行动学习催化秘籍 行动学习项目
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作为行动学习项目的设计者，助产士的最终目的是为建立组织学习社区奠定基础，而这个组织就是行动学习小组所处的组织。这种组织学习网络将有助于小组的行动，但更重要的是达成组织学习的目的，这是第5章的重点。通常的做法是将各个小组的工作成果汇总，让大家在一起分享学习收获，理解更宏观的全局。在一个卫生局的组织学习的研究中（Nicolini等，2004），这个原则被描述为：
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小组（sets）=反思的结构（structures that reflect）
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会议（conferences）=连接的结构（structures that connect）
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