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·寻找支持小组成员解决这些难题、挑战或机遇的发起人，他们愿意帮助小组承担责任并对成果进行评估；
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·选择行动学习催化师，并提升他们的能力；
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·举办会议，使小组与整个项目之间建立联系；
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·评估。
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这些事情如何发生，或者是否全部会发生，取决于行动学习项目的规模和复杂性。然而，所有的这些问题都是助产士这个角色可能会被问到的。这个列表所列的问题并不完整，但也显示出了启动者角色在设计时所需要考虑的要素。有很多的资源是关于这些设计要素的，在网上以及不同书中都有——例如，可以看Pedler（2003）、Edmonstone（2003）以及McGill&Brockbank（2004）的书。在这里，我们将重点更多地放在行动学习设计的战略方面，特别是提升一个意识，即行动学习与具体组织环境要相适应。
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行动学习催化秘籍 谁应该成为小组成员
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这是一个重要的问题。有时成员是从一个特定的职级或部门中抽选出来的；有时他们是特意按跨行业、跨部门或跨单位混合而成的；有时是开放的选择，任何人想加入都可以进行尝试。
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一个关键的设计标准是：是否有足够多样化的参与者来提出新颖的问题？这涉及对情境的判断。在任何行动学习项目的设计中，人们之间在许多方面的多样性可供考虑。正如在前一章John Tann公司的案例所示，经理人来自同一家公司，他们的个人特点都很类似：男性、中年、白人等。如果他们来自不同地区，也可以提供足够的多样性。在瑞文斯早期的一些行动学习尝试中，涉及煤矿管理者和邻近矿井的代表们。他们一起开会，彼此讨论生产效率、事故率和维护问题（Revans，1982：39-55）。另一方面，瑞文斯也在医院中实施行动学习项目。在这些项目中，包括医生、搬运工、辅助人员、护士和管理人员等在内的全体员工，按照行动学习的规则聚集在一起，平等发言，仔细倾听。这些不同的小组所讨论的难题包括特定疾病的存活率、传染病控制和学生护士的培训等（Revans，1982：250-286）。
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除多样性外，参与者还需要有共性。合适的参与者可以是：为引进新想法或系统共担责任的人，正在经历或处理组织重组的人，或者其工作有很高的复杂程度——需要处理与客户、供应商、社区及政府部门等关系——的人。其他明显有共性的情况是：新人、处于职业生涯中期（可能陷入职业瓶颈）的从业者、需要创新或学习新东西的人，以及在工作中正在经历动荡和困惑的人。这些情形的共同点是，他们往往是对学习持开放态度的人；多样性来自于不同的情境、对比鲜明的个性和不同的人生经历。
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行动学习催化秘籍 自愿原则
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无论他们的困境和挑战是什么，重要的是，所有的参与者都应该想要改善他们所处的状况。这是共性的最重要的方面。行动学习有意愿的参与者，他们希望解决问题，当这个条件得到满足时，就意味着所有在场的人都是志愿者。
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没有人是受指示来参与行动学习的。他们可以接到命令，在某个时间或某个场合出席，但这完全是另一回事。任何参与行动学习的邀请都应该伴随着一个可以不参加的选择。那些还没有准备好或者那些已经不堪重负的人，能够不失尊严也不需要批准而婉拒邀请。
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这个原则很重要。学习（以及在行动学习中的各种意图的行动）是自愿的努力，只能通过自由意志来承担和达成。如果有任何“受强迫的人”出现，这种情况很快就会被发现，可能对所有各方都会造成损失。
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行动学习催化秘籍 应该如何选择挑战和难题
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难题和谜题
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行动学习不是为谜题（puzzles）准备的，而是为难题（problems）准备的。有些人喜欢用“挑战”或“机会”来代替难题，因为他们认为“难题”这个词是消极的，或者至少是不够积极的。这不要紧——只要在特定情境下能够起作用的词都是可以的——但瑞文斯使用“难题”这个词是指这样一种情境，即到目前为止，还没有已知的解决方案或者明确的推进方式。换句话说，它是有问题的。
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填写纳税申报表，创建课程表，或者甚至是建立新的学校可能都会遇到问题，但它们在瑞文斯的术语中，其实都是谜题。它们都有正确答案，并有专家可以提供答案。另一方面，激励一个满意度低的员工，成立一家企业或者从一项并购中获取最大收益，这些都属于难题——这些难题都没有正确答案。虽然许多书的观点可能与此相反，虽然会有很多人宣称具有专业知识，但这些都是有问题的情况，在这些情况下，最好的做法就是细致的实践和学习。
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瑞文斯（1982：716）对于选择合适的难题提出了自己的建议：
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经理人员可以研究如下这些难题的变化：
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