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管理人员应邀与自己所选择课题的发起人会面。并在第一次小组会议之前，双方就课题的范围界定达成一致。
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行动学习小组
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从启动之日算起，10个行动学习小组，每组约6位管理人员，每月会面1次，持续1年。每个小组都有3次引导会议的“预算”，之后，催化师将会淡出。在最初的三次小组会议之后，召开第一次回顾研讨会；在接下来的三次小组会议之后，召开第二次回顾研讨会。在项目结束时还会进行一项最终庆祝活动。
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最终庆祝活动
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最后一次会议由总监们和管理人员们共同设计，对行动和学习的成果进行评估，并共享庆功晚宴。
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达成共识的设计
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第2部分 团队引导
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随着行动学习小组会议在各个场地的召开，该项目也如火如荼地开展起来了。会议的出席情况良好，充满活力。引导师的逐步淡出计划，以及小组实现自主引导的计划也在有条不紊地进行中。就在项目进行了三个月之后，第一次回顾会之前，行动学习催化师接到了来自三个不同群体的会议请求：这三个群体是总监们、作为项目成员的管理人员们和工会代表。
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在这些会议中，就当前的项目，大家提出了以下关心的议题：
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管理人员
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·由于日常工作繁重，没有足够的时间花在课题上；
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·很难找到时间与发起人会面；
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·发现作为发起人的总监比自己的直线总监“更好”；
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·无法兼顾“日常工作”和课题工作，心力交瘁；
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·他们的下属感到被正在发生的事遗弃了（我们可以告诉他们什么？）——但又要遵守小组讨论内容的保密原则；
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·对于在公司的职业发展，有了更高的期望；
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·担心他们日益增强的信心会被其他经理人员或直接上级视为威胁。
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总监
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·总监之间，就谁的课题进行得更成功存在着一些竞争；
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·作为领导者和管理者，彼此有了更好的了解；
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·动摇了他们对某些管理人员的能力的看法；
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·随着管理人员变得越来越自信，总监们担心项目会超出他们的控制范围；