1704737925
1704737926
专栏5-1 成功的药剂师
1704737927
1704737928
在一家私营制药集团中，老板和总经理认为每月的管理会议有些被动，感到很困惑。在这些会议中，几乎95%的时间都是老板在讲话，而他的组装车间经理们几乎什么都不说。
1704737929
1704737930
他对一位来访的催化师提到了这一点。催化师问：“你们上一次对公司政策的某些方面提出质疑是在什么时候？”这位老板很困惑。最后，他说：“我不记得曾经发生过这种事情。我们的药店经理对业务问题并不真正感兴趣，他们更关心的是工作中的职业道德。”
1704737931
1704737932
然而，当催化师采访了一些店铺经理后，发现事实不是这样的。一些经理头脑中有想法；他们的想法用在了其他地方；他们更愿意将想法在工作中进行尝试。当被问到为什么他们没有在管理会议上提出这些想法时，他们说不出原因。
1704737933
1704737934
这个案例反映出了行动学习的一些局限。行动学习并不是在所有的情境下、在所有的时间里都适合。例如，在一些组织中，传统培训项目很强，可能是因为他们的技术专家不需要或不欢迎行动学习。行动学习需要针对重大的组织难题或机遇，同时还需要有意愿为之付出努力的人。
1704737935
1704737936
即使是在那些老板鼓励员工去质疑现状的企业里，也可能会存在着相当大的困难。在那些没有员工参与氛围的企业中，要想开启行动学习是很难的。即使是在专业化的公司，或如学校、医院、社会工作部门等公共服务机构中，公开质疑往往被视为“职业限制”，只有勇敢者或者傻子才敢去尝试。许多有着传统管理方式的组织依然继续生存并发展着，正如前文提到的连锁药房一样，但当他们发现自己处于由于经济衰退、市场瞬息万变和激烈竞争所带来的困境中时，这些传统就可能会造成严重的“学习无能”（Senge，1990：17-27）。前文提到的连锁药房持续了几年的繁荣，但当老板想退休时，他的下一代都不想继承他的事业，他的经理也不愿意收购，所以这家连锁店被卖给了另一家较大的药房，损失了一些店面和工作岗位。
1704737937
1704737938
行动学习着手去培育探询和尝试的文化。从这个角度来看，有能力且聪明的人去反思他们正在做的事情，这是正常现象。对于工作实践和过程的质疑是健康的标志。提问往往会产生能量：把事情做完、探索新点子、寻求新知识（见专栏5-2）。
1704737939
1704737940
专栏5-2 提问和质疑在一家轮胎厂变得盛行
1704737941
1704737942
为了重振中高层管理者的士气，一家轮胎厂引入了行动学习，但员工们对于这种通过自助“小组”的方式来获得帮助的项目非常不满。然而，几个月后，他们开始以非正式的方式复制这种常规的、严谨的小组会议，以帮助他们解决车间作业问题。高层管理者很快就意识到，他们应该鼓励这种行为。尽管开始的时候受到了反对，行动学习已经成为整个企业中人们工作和学习的方式。
1704737943
1704737944
资料来源：Garratt（1990：72）。
1704737945
1704737946
这个故事中最有趣的是，车间团队对行动学习的态度转变，从一开始的不满，到后来自己主动开展行动学习。行动学习是由人们自愿参与、自发推动的，只要能够为这种机制创造一个适合的条件，那么，无论在哪里开展行动学习，都会产生好的效果。在这个例子中，行动学习是通过一种潜移默化的方式逐步进行，而非带有特定的意图。这一切的发生是由于小组中存在内部推动力，这是非常值得庆祝的。这似乎是人类的一种天性，自己主动学来、甚至是“偷”来的想法，往往比那些别人提供给你的想法要更有效。
1704737947
1704737948
对于那些不会创造性“偷学偷用”的情况，我们就需要给出更为系统的变革和学习方案。
1704737949
1704737950
1704737951
1704737952
1704737954
行动学习催化秘籍 发展组织学习
1704737955
1704737956
“组织学习”这个术语可能会造成困惑。一个组织怎么能说可以进行学习呢，只有人才可以学习，这好像有悖于常识。然而，正如Argyris和Schon所指出的，一个不能从其个体成员身上学习的组织，其后果是非常严重的：“组织学习与个体学习不一样……在很多的情况下，组织比其成员知道的少得多。甚至有这样的情况，组织似乎无法学习每一个成员都知道的东西（Argyris&Schon，1978：9）”。
1704737957
1704737958
这看上去有一些道理。企业破产和丑闻频频出现，当我们看到相关新闻评论时，知道有些人对现行政策是有疑虑的，或者说，他们一直都知道什么是错的。有时，这些人也努力使别人能够听到自己的声音，但最终，“组织”（或者高层）并没有向他们了解情况，而造成的严重后果不仅仅影响到组织高层，还会波及其他员工、客户和邻近的其他组织。
1704737959
1704737960
瑞文斯行动学习愿景的一部分是帮助组织转变成“学习社区”和“学习系统”（Revans，2011：70，111-120），以便于（在医院中）“学习能够像药物一样注射进一些资深员工中，能够扩散到病床边，扩散到洗衣房”（Revans，2011：70）。
1704737961
1704737962
组织通过行动学习来进行组织学习的机会，主要有以下来源：
1704737963
1704737964
1.行动学习者作为个体的活动，他们的变革意图会影响前进道路上的其他人。例如，瑞文斯估计，比利时校际项目中的21位管理者影响了200多位高级管理人员（Revans，2011：71）。
1704737965
1704737966
2.行动学习小组与组织中其他人员的经验交流和学习分享，这种交流和分享经常以会议、电子公告板和论坛的形式进行。有时候，关于一项工作，小组的整体反馈比个体反馈更有效。
1704737967
1704737968
我们在第3章中谈到，把组织开发成为一个学习社区，是助产士/项目设计师的最终目标。最重要的工作是，要建立起小而强的小组与更大的组织之间的联系。尽管小组往往聚焦于内部，关注其成员的目标，但一个好的行动学习项目能够将小组与更大的系统连接起来，鼓励与其他小组和组织进行合作。一个好的项目设计，可能会采用会议的方式，将小组与小组之外的关键人物召集在一起开会。这些关键人物包括委托人和发起人。同时，可以使用各种沟通方式和网络来进行学习的交流和理念的传播。如果一个行动学习项目达到了良好的效果，就可能会对整个组织的文化产生影响，而不仅仅局限于一些小组成员的感受。
1704737969
1704737970
在专栏5-3的案例中，爱尔兰医疗董事会着手提高组织的学习能力，并改变人们的工作方式。在这个行动学习项目中，所有管理人员参加了自我管理式的小组，以影响整个企业的运营文化。
1704737971
1704737972
专栏5-3 在爱尔兰开发组织能力
1704737973
1704737974
一位高层管理人员与其母校布莱顿大学管理发展研究机构（MDRU）取得了联系，目的是帮助开展一个自我管理式的行动学习（SMAL）项目。该项目的参与者是爱尔兰卫生局的400名管理人员。之所以采用SMAL的方法，原因是聘请来自Brighton的催化师费用高昂。
[
上一页 ]
[ :1.704737925e+09 ]
[
下一页 ]