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“组织学习”这个术语可能会造成困惑。一个组织怎么能说可以进行学习呢，只有人才可以学习，这好像有悖于常识。然而，正如Argyris和Schon所指出的，一个不能从其个体成员身上学习的组织，其后果是非常严重的：“组织学习与个体学习不一样……在很多的情况下，组织比其成员知道的少得多。甚至有这样的情况，组织似乎无法学习每一个成员都知道的东西（Argyris&Schon，1978：9）”。
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这看上去有一些道理。企业破产和丑闻频频出现，当我们看到相关新闻评论时，知道有些人对现行政策是有疑虑的，或者说，他们一直都知道什么是错的。有时，这些人也努力使别人能够听到自己的声音，但最终，“组织”（或者高层）并没有向他们了解情况，而造成的严重后果不仅仅影响到组织高层，还会波及其他员工、客户和邻近的其他组织。
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瑞文斯行动学习愿景的一部分是帮助组织转变成“学习社区”和“学习系统”（Revans，2011：70，111-120），以便于（在医院中）“学习能够像药物一样注射进一些资深员工中，能够扩散到病床边，扩散到洗衣房”（Revans，2011：70）。
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组织通过行动学习来进行组织学习的机会，主要有以下来源：
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1.行动学习者作为个体的活动，他们的变革意图会影响前进道路上的其他人。例如，瑞文斯估计，比利时校际项目中的21位管理者影响了200多位高级管理人员（Revans，2011：71）。
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2.行动学习小组与组织中其他人员的经验交流和学习分享，这种交流和分享经常以会议、电子公告板和论坛的形式进行。有时候，关于一项工作，小组的整体反馈比个体反馈更有效。
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我们在第3章中谈到，把组织开发成为一个学习社区，是助产士/项目设计师的最终目标。最重要的工作是，要建立起小而强的小组与更大的组织之间的联系。尽管小组往往聚焦于内部，关注其成员的目标，但一个好的行动学习项目能够将小组与更大的系统连接起来，鼓励与其他小组和组织进行合作。一个好的项目设计，可能会采用会议的方式，将小组与小组之外的关键人物召集在一起开会。这些关键人物包括委托人和发起人。同时，可以使用各种沟通方式和网络来进行学习的交流和理念的传播。如果一个行动学习项目达到了良好的效果，就可能会对整个组织的文化产生影响，而不仅仅局限于一些小组成员的感受。
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在专栏5-3的案例中，爱尔兰医疗董事会着手提高组织的学习能力，并改变人们的工作方式。在这个行动学习项目中，所有管理人员参加了自我管理式的小组，以影响整个企业的运营文化。
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专栏5-3 在爱尔兰开发组织能力
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一位高层管理人员与其母校布莱顿大学管理发展研究机构（MDRU）取得了联系，目的是帮助开展一个自我管理式的行动学习（SMAL）项目。该项目的参与者是爱尔兰卫生局的400名管理人员。之所以采用SMAL的方法，原因是聘请来自Brighton的催化师费用高昂。
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第一批的40位经理开始了长达一年的SMAL项目，其中有一个五天的基础研讨会，帮助他们学习对于过程的自我管理。该研讨会的内容覆盖了行动学习的核心价值观，以及进行和引导小组会议的指引。在此之后，前两次小组会议是由一位外部催化师来引导的。之后，他们就完全靠自己了。尽管当他们遇到问题时，他们可以要求与催化师再次开会。在第一次研讨会后的四个月后，进行了一次过程回顾，以反思自我管理式小组的工作进展情况，分享学习收获，提出解决每个已确认问题的行动计划。在12个月后的最后一次研讨会上，参与者对他们的进步状况进行评估，并分享学习。
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SMAL方法带来了各种挑战：自我引导的技能是什么？参与者如何开发这种技能？如果小组遇到困难时会发生什么？SMAL的重点从开发引导技能转移到了开发参与的技能上来。为了成功地进行自我管理，所有小组成员需要提问、倾听、反思、给予和接受反馈、创造性地解决问题、掌握小组流程、理解学习过程等方面的技能。还有一些其他技能，这些技能与其被描述为引导技能，不如被描述为管理技能。在通常情况下，由催化师来承担安排研讨会的责任，但在SMAL小组中，成员们需要自己承担该项责任，相互联系来安排研讨会，确定时间和地点，并决定小组的所有工作方式。
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在为期四年的时间里，380位经理人员参加了大约60个SMAL小组。外部评价报告显示，该项目是：“一次非常人性化的体验。我们的总体看法是，该项目在改变卫生局的文化方面是积极和勇敢的。结果非常好。”“管理发展项目对于参与者个人及其组织内的同事来说，都取得了很好的效果”（Tamkin，2000）。
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卫生局自身也进行了一个大型的研究项目，用来评估上述SMAL项目的结果，得出的结论是：“所有的研究都显示，参与者发生了明确的行为和态度改变，处理不同情况的能力都得到了提升。”这项研究指出，SMAL参与者在项目中所完成的工作“提升了组织在应对实施‘质量与公平活动（爱尔兰卫生局的重大变革活动）’中所面临挑战的能力”（Murphy，2003）。
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资料来源：改编自Bourner（2011）。
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爱尔兰卫生局的案例之所以令人印象深刻，不仅因为它的宏伟目标，还因为它是行动学习自我管理模式的大规模尝试。任何大型的行动学习项目都有可能遇到成本的问题，尤其是聘请经验丰富的行动学习催化师的费用问题。但是，决定采用小组自我管理的模式还有其他原因：其中一个就是瑞文斯自己的偏好；另一个原因更令人信服，即这种方式将行动学习催化师的时间和资源腾了出来，能够使他们将精力集中在以下工作上，包括行动学习项目的设计，以及将从项目中所获得的学习在组织中进行深化等。这些工作很难交给别人来做。
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行动学习催化秘籍 学习架构
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组织文化的变革需要时间，为了在这段时间内持续地进行行动学习，我们需要考虑建立超越小组的关系和深度汇谈。这意味着，我们需要思考，除了行动学习小组之外，还需要做些什么。这正是行动学习催化师的一个任务，不仅仅是因为它是一项困难的工作，而且还因为在行动学习中小组想法的集中性。这一理念的重要性再夸大也不为过。同时，小组是实现行动学习愿景的实践方法，创造了“每一个行动学习项目的刀刃”（Revans，2011：7）。然而，小组不能独自实现瑞文斯所说的愿景，即让整个组织成为学习社区。为了达到这个宏伟目标，行动学习催化师需要创造更多的社交工具和技术，例如在第3章中所讨论的会议技术。
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这些社交工具和技术可以根据“学习架构”这个概念来进行分类。这个概念可以简单地表述为：“一个组织，在个人和组织层面上，促进和规划学习的方法”（Wilhelm，2005：9）。但这意味着，组织的领导者对这种观念形成了有意识的、共同的想法。也许很少有高管团队会坐下来问他们自己这个问题：“现在，我们的学习架构应该是什么样子的？”按照Wilhelm（2005：14）的说法，真正这样做的人是“首席学习官（chief learning officer，CLO）”。这个现象说明，确实没有人真正在做这件事，因此，我们提名行动学习催化师，希望他在助产士阶段就把这个系统性学习的基础工作做好。
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行动学习可以是更大的学习架构的关键组成部分。这个架构的最终目标是将组织变成一个学习型组织。尽管我们不能预先知道变革和学习是“什么”，但我们能够提前勾画变革管理过程和学习过程。图5-1描述了一个学习架构，这个架构是一个大型项目的一部分。其中，行动学习小组被包含到了一个更为广泛的过程之中，这个更为广泛的过程包括会议和其他事件。
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图5-1 学习架构
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