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我们鼓励区域催化师去建立本区域内各小组之间的连接。这再次证明，在一些地方，这种连接比其他地方来说更容易，其方式也常常不太相同。在西米德兰，一个管理小组由来自战略卫生局的一位高级经理主持，他鼓励和指导小组的工作，将小组工作纳入总体议程来考虑，推进小组成员与关注者的区域会议。在东北部，小组由一个公认的病理学网络发起。该网络围绕关键主题，为小组组建提供帮助。
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本地催化师小组是区域架构的重要组成部分，他们由区域催化师来引导，以不同的形式存在。除了主要为本地由病理医生和管理人员组成的小组提供帮助外，他们还提供本地催化师的发展论坛。与会者普遍认为，这些区域论坛对于行动学习的持续进行和提升当地病理系统的变革能力来说，非常关键。
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资料来源：健康/病理学现代化部（2008）。
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当有一个或多个设计团队的工作取得了良好的效果时，这意味着该项目的成功不再仅仅依赖于行动学习催化师的能力。这样的团队不仅实现了技能和资源的增值，而且一般来说，与任何一个单独工作的催化师相比，他们对于自己所处的系统有更好的了解。
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领导团队
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领导团队在任何学习架构中都扮演着重要的角色，尤其是在“开启”各种公众集会或会议，陈述当前的形势、战略和方向，以及接受来自相关团体的反馈和意见方面。在行动学习中，可能会出现意外事件，这意味着大家需要看到领导团队对这些新出现的重大挑战进行回应。
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在一个组织中，董事们或者其中的一部分董事可以组成领导团队。在公共服务组织或人际网络、合作伙伴或社区中，领导团队可以由组织中重要的利益相关者代表组成。无论其组成成分如何，这个团队都可能需要教练和支持，以帮助他们对新出现的问题和挑战做出很好的回应。在任何情况下，这往往需要在指出限制条件和界定给定条件之间做好平衡，并鼓励人们采取措施，抓住机遇，在行动中尝试他们的想法。
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组建和指导一个设计团队，在任何情况下都是一个相对简单的任务，但是，找到一支有意愿、有能力且通常来说“适合”这个角色的领导团队，可能会有更多问题。相比于许多高层管理者正常的角色来说，这里的领导角色涉及更多的露脸机会。这个角色把领导者放在了充当现有政策守护者角色之上，但同时，又要对新的变革思路和举措打开大门。领导团队需要勇气和信心，但也要谦虚地鼓励开放性交流，并寻求大家对他们的行动和政策的反馈意见。
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这种公开的学习对任何人来说都是要求相当高的，尤其是对领导者来说。但如果可以实现，它将会比任何其他方式更有说服力。没有什么比领导者看得见的学习更具有威力了。
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深度汇谈和“开放式学习”
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在“开放式学习”（Attwood等，2003：32-33，77-94）中，洞见和突破是公开发生的。在这种情境下，质疑和挑战被说了出来；领导者清楚地告诉大家，他们并没有所有的答案。当他们想表达出自己正挣扎着面对新事物的时候，也就创造了供大家学习的空间。领导者作为学习者，与他人一起来寻找新的洞见和意义，这一点本身就是一个令人信服的例子。
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一个学习架构可以为行动学习者创造与领导团队进行深度汇谈的机会，这也许是来自小组的集体安全感。然后，行动学习催化师就有机会引导这个深度汇谈，正如我们在第2章的模型中所看到的（见图5-2）。
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图5-2 引导行动学习小组和领导团队之间的深度汇谈
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这种深度汇谈的例子可以在第6章的“Gladwell的故事”中找到。在那个故事中，领导者和行动学习者之间坦诚而激烈的交流，促使了学习的发生。开放而公开的深度汇谈，需要大家有平等的机会表达自己的观点，同时也需要倾听别人的观点。如果组织环境具备这个条件，那么原有基于等级结构的工作方式必须暂停。要想让这种情况得以发生，有可能需要创建一个“组织沟通的缓冲地带”。
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组织沟通的缓冲地带
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这个概念是对在组织学习过程中出现的问题的回应。在组织学习中，我们将那些引领组织发展的、具有局部知识的人员，以及那些制造产品或提供服务的人员的知识汇集在了一起（Attwood等，2003：50-51）。人们通过相互交流，使各方都能了解他们在通常情况下了解不到的信息和观点，从而帮助他们更好地理解当前形势，这反过来有利于他们在各自领域中采取更为明智的行动。
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“结构”这个词可能有点太硬了；在Gladwell案例（第6章）中，这个结构由发生在管理团队和行动学习者之间的一系列的会议组成。最重要的是，这些会议来源于行动学习者的邀请。同样关键的是，这些会议不是在首席执行官的办公室里召开的，而是在行动学习者的草坪上召开的。组织沟通的缓冲地带可以以这样的方式自动建立起来，或者也可以事先做好安排，以便提供定期交流的机会。然而，如果是事先安排的会议，必须注意保持这种“脚手架”的临时性本质。组织沟通的缓冲地带往往是一段时间内的工作，也许只有一次或两次。如果将其制度化，可能很快就会失去开放性交流的作用。图5-3对这个观点做了简单阐释。
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图5-3 组织沟通的缓冲地带
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学习圈的拓展
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任何实现了跨越组织不同部分的交流结构，都有助于学习的传播。另一个关键的组织学习问题，是“漂亮的补丁”现象，即组织的某些部分进行了学习和创新，但其余部分并没有这样做。由于各部门和单位是在一个相对孤立的环境中工作的，他们可能并不知道这种差异。只有当他们被放在一个供应链中时，这种差异才会变得明显起来。当这个链条各部分的链接很重要时，那么，即使一个无效的部分也会对整体产生负面的影响。
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在一个集成的系统中，学习几乎没有什么价值，除非能够分享和传播。作为更广泛的组织学习顾问，行动学习催化师一直期望能够拓展学习圈（见图5-4）。
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